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“太多初创公司只专注于产品工程，忽视客户，最终走向失败。我们去年采用本书的方法推出产品，实现了两倍于目标的收入增长，这决定了公司的成败。从客户、市场和价格入手是产品成功的唯一途径。”
—Spenser Skates，联合创始人兼首席执行官，Amplitude Analytics
“本书是产品开发过程中必须做出的艰难决策的实用指南。对于任何负责产品开发的人来说，这是一本必读书。”
—Mark James，全球定价和产品高级副总裁，DHL Express
“许多精明的营销人员已经采用了定价领域的重要范式转变(paradigm shift)——从基于成本的定价转向基于客户使用价值的定价。《将创新货币化》的作者令人信服地阐述了下一个同样重要的范式转变：将使用价值思维从新产品开发流程的末端移至起点。应用这一智慧的公司将大幅提升识别和利用关键市场机会的能力。”
—Robert Dolan，贝克基金会教授，哈佛商学院
“Madhavan Ramanujam和Georg Tacke利用他们与全球公司合作数十年的经验，找出了组织实现盈利性创新的最佳方式。他们的书解释了如何转变焦点——从产品到客户，从内部关注到外部需求，从公司成本到买家支付意愿(willingness to pay)。同样重要的是，他们告诉你不该如何处理公司的新想法——帮助你避免产品失败。”
—Kevin Mitchell，总裁，专业定价学会
“将客户驱动的参与与前期定价策略结合，使创新者能够避免失败。《将创新货币化》为创新和定价提供了富有洞察力且务实的策略。”
—Cary Burch，首席创新官，汤森路透
“太多研发团队将生命投入到糟糕产品理念的开发中。《将创新货币化》提供了改变游戏规则的概念，帮助创造成功产品并优化产品利润率(margin)。它还将使产品开发团队的工作更有意义、更有趣！”
—Ralf Drews，董事会主席兼首席执行官，Greif Velox Maschinenfabrik；前首席执行官，德尔格安全公司
“我很荣幸多年来与Madhavan密切合作，他的工作对我参与的公司产生了重大影响。他的书挑战了将定价放在创新周期末端的现有思维，提出了一个现实可行的全新选择。对于企业家和高管来说，这是一本必读书。”
—Greg Waldorf，首席执行官，Invoice2go；董事会成员，Zillow
“在这个信息时代，理解和预测客户的价值比以往任何时候都更重要，作者的’九步法’提供了一种可应用于任何行业的方法论。”
—Nigel Lewis，售后解决方案副总裁，卡特彼勒
“长期来看，定价权(pricing power)是预测股价表现的最佳指标之一。在《将创新货币化》中，Madhavan和Georg阐述了定价与产品创新和设计齐头并进的重要性。这本书不仅充满洞见和有用信息，还驳斥了一些常见谬论。”
—Chet Kapoor，管理合伙人，Tenzing Global；董事会成员，BrightCove
“在理解定价和变现方面，Simon-Kucher 团队无人能及。任何希望完善其价值主张和定价策略的创业者都应该阅读这本书。”
—Sheila Lirio Marcelo，创始人、董事长兼首席执行官，Care.com
“Monetizing Innovation 弥合了平庸的产品创新与开创性的商业转型之间的鸿沟。现在，产品、营销和财务团队都可以指向一个单一的真理来源——它提供了宝贵的洞察、技能和想法来提升产品投资回报率。”
—Duncan Robertson，合伙人，Paxion Capital Partners；前首席财务官，OpenTable
“Monetizing Innovation 是一本优秀的书，推荐给那些希望精准定位客户并围绕价格设计产品以实现利润最大化的组织。”
—Marta Navarro，定价和追加销售总监，雷诺
“我们生活在一个客户知识使产品设计更智能的时代。Monetizing Innovation 解释了’进入市场’的炼金术和定价策略以确保成功。对于在客户期望快速变化中导航的高管来说，这是一本必读之书。”
—Hilary Schneider，首席执行官，LifeLock
“Monetizing Innovation 清楚地阐述了为什么需要将客户的需求、价值和支付意愿置于创新流程的核心。我已经成功地反复实施本书中概述的原则来推动业务战略，并见证了巨大的投资回报率。”
—Vishaal Jayaswal，客户解决方案和价值策略副总裁，Cox Automotive
“半导体等资本密集型创新业务眼睁睁地看着其平均售价和利润率下降。在 Monetizing Innovation 中，Madhavan 和 Georg 展示了如何为定义明确、可防御的客户细分市场创建成功的解决方案，这将推动收入和利润增长。如果你从事半导体业务并想赚钱，你需要阅读这本书。”
—Mike Noonen，Silicon Catalyst 联合创始人；NXP、GlobalFoundries 和 National Semiconductor 前高管
“掌握 Monetizing Innovation 的艺术至关重要。要实现这一点，公司需要建立创新文化，以便能够对源源不断的好想法进行现实的变现潜力评估。”
—Jens Müller，首席运营官，Securitas Deutschland
“人们可能会认为制药行业在创新变现方面已经无所不知，因为如今市场视角已经深深植根于研发规划中。但这本书展示了这个主题在各个行业中的重要性，以及我们通过超越自己的行业可以学到多少东西。”
—Andreas Altemark，GMACS，拜耳制药
“扎实的定价思维和研究曾经是经验丰富的创业者可以依赖的为数不多的可靠且可重复的秘密武器之一，让他们在客户吸引力和现金流方面相对于新手和现有企业具有优势。随着 Madhavan 和 Georg 的优秀新书 Monetizing Innovation 的出版，这显然不再是秘密。”
—Allan Pedersen，首席执行官，Zensur.io；管理合伙人，Triple P Capital
“Monetizing Innovation 在任何全球背景下都非常相关，尤其是在产品创新刚刚起步的印度。然而，由于市场处于萌芽阶段，公司很难证明投资高风险项目的合理性，因为它们可能产生也可能不产生长期回报。这本书为他们提供了保持竞争力所需的蓝图。”
—Aditya Singh，产品副总裁，Flipkart
“创新只有在客户从你的想法中找到真正的利益，更重要的是，愿意为此付费时，才能取得真正的经济成功。Monetizing Innovation 提供了必要的框架和清单，以确保你的想法能够真正取得这样的成功。”
—Lothar Kriszun，集团执行委员会发言人，CLAAS
封面设计：Wiley
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美国国会图书馆出版物编目数据：
姓名：Ramanujam, Madhavan，作者 | Tacke, Georg，作者。
书名：创新变现：聪明的公司如何围绕价格设计产品 / Madhavan Ramanujam, Georg Tacke 著。
描述：霍博肯：Wiley，2016。| 包含索引。
标识符：LCCN 2016004213 | ISBN 9781119240860（精装）| ISBN 9781119240884（电子书）| ISBN 9781119240877（电子书）
主题：LCSH：新产品——营销。| 定价。| BISAC：商业与经济 / 营销 / 综合。
分类：LCC HF5415.153 .R356 2016 | DDC 658.5/752–dc23 LC 记录可在 http://lccn.loc.gov/2016004213 查阅
献给 Hema 和 Ulrike。
创新是我的家族事业。我的祖父是一位电气大师、机械大师和发明家，他发明了一种新型火灾报警器。我的父亲是一位物理学家，在新泽西州默里山的大型贝尔实验室研发设施日夜工作，现在他的照片挂在门口。
作为贝尔实验室的孩子长大，我常常想知道，为什么这些科学家——毫无疑问是房间里最聪明的人——却在一个看起来和闻起来都像地牢的地方工作。为什么他们不富有和强大？当然，也许金钱和成功并不是他们的目标，或者那句话说得对：擅长下棋的人不擅长生活。
但让我换个方式说：为什么不是所有的创新都能成为成功的产品？为什么这么多创新会失败？
这本书有答案。
想想大多数公司如何将想法转化为产品和服务。他们首先分析成本，各种各样的成本：人力、原材料投入、机械、技术需求、基础设施支持等等。他们从估算的收入中减去这些费用，就得出了预期利润。在此基础上，公司下注。
但请稍等：收入数字从哪里来？没有对详细投入的仔细审查。通常只是一个有根据的猜测。这是一种精确度的严重不对称。当你考虑到这两个要素——收入和费用——在决定可行性方面同样重要时，这就更加鲁莽了。
但情况比这糟糕得多。除了少数例外，公司不会检查哪些功能对客户重要，哪些只对发明者重要。他们不知道客户是想要一种口味，还是想要多种选择。他们不知道客户是否愿意付费，是想一次性付费，还是会订阅。
这对创新者不公平。创新团队应该知道他们是否在一个不会有结果的概念上浪费漫长的夜晚。他们应该知道——这种情况经常发生——对愿景的改变何时能够显著增加其吸引力。但这需要公司根本不具备的知识。
对于 CEO、执行团队和研发主管来说，这本书提出了一个经过实战检验的计划，帮助他们重新掌控局面。这是基于 Simon-Kucher & Partners 为数百家企业所做的工作，包括我自己的公司。这是一个直接的计划，但不是一个简单的计划。其中大部分内容都与主流智慧相悖。没有”快速行动，打破常规”，但有很多”三思而后行”。
这可能是我的偏见，但我把它读作一封写给发明家的情书——在某些地方是严厉的爱，但确实是爱。贝尔实验室那些在每扇门上贴着《远方》漫画的科学家，车库里辛勤工作的梦想家，各地研发团队的男男女女，他们都想要同样的东西。他们想让自己的想法变成现实。他们不想让它们在某个后架子上屈辱地死去。
对于我的企业高管同事们，这是一份宣言。我不知道还有其他哪本书能如此清晰地说明如何确保伟大的新想法成功，或如此清楚地解释为什么我们现在正在浪费数十亿美元。具有讽刺意味的是，鉴于书名《创新变现》，这本书并不完全是关于金钱的。相反，正如作者所说，它是关于从”希望”到”知道”。它是关于掌控你公司的未来。
—Eddie Hartman
LegalZoom 联合创始人兼首席产品官
2016年1月
就像我们在《创新变现》中描述的新产品计划一样，一本书本身也是许多人的工作成果，他们扮演着重要的角色。
我们首先要感谢那些允许我们详细讲述他们故事的人。按字母顺序排列，他们是：Ralf Drews（德尔格安全公司前 CEO）、LinkedIn 的 Andrew Freed 和 Josh Gold、Benchmark Capital 的 Bill Gurley、Cox Automotive 的 Vishaal Jayaswal、施华洛世奇的 Christoph Kargruber、SmugMug 的 Don MacAskill，以及 Optimizely 的 Dan Siroker。
Eddie Hartman（LegalZoom的联合创始人兼首席产品官）和Matt Johnson（Simon-Kucher & Partners的管理合伙人）花费了无数时间与我们一起审阅和讨论想法，提供了深刻的反馈，使我们的观点更加完善和更具说服力。我们还要特别感谢汤森路透的Cary Burch、Tenzing Global的Chet Kapoor和Western Union的John Cline，感谢他们审阅书稿并在过程中提供了宝贵的反馈。
我们在Simon-Kucher的同事们在推动我们思考方面发挥了宝贵作用。Sara Yamamoto帮助塑造想法，审阅章节草稿，并担任我们的联络人和内部编辑。Hermann Simon是我们公司的创始人之一，本身也是多部著作的作者，他审阅了我们的内容并提供了很好的反馈。Charlie Sun和Justin Roman帮助撰写了几个案例，我们感谢他们的投入和奉献。我们公司的许多合伙人和董事为我们指出了您将在后续页面中读到的案例，并为我们打开了通往他们高管办公室的大门：Philipp Biermann、Gunnar Clausen、Dirk Schmidt-Gallas、Josee Hulshof、Klaus Hilleke、Dirk Kars、Nick Keppeler、Joerg Kruetten、Susan Lee、Rainer Meckes、Nina Scharwenka、Christian Schuler、Ekkehard Stadie、André Weber和Antoine Weill。感谢你们帮助我们构建本书见解所基于的证据基础。此外，前Simon-Kucher同事Andrew Conrad、Frank Luby、Anya Rasulova和Kate Woodward为本书的早期草稿做出了重要贡献。非常感谢你们的贡献。最后，我们要感谢图形部门的Petra Dietz帮助制作众多图表。
我们非常幸运拥有一支全明星审稿团队。他们是（按字母顺序）：Andreas Altemark、Cary Burch、Robert Dolan、Ralf Drews、Bill Gurley、Stefan Jacoby、Mark James、Vishaal Jayaswal、Chet Kapoor、Christoph Kargruber、Philp Kotler、Nigel Lewis、Sheila Marcelo、Kevin Mitchell、Jens Müller、Marta Navarro、Mike Noonen、Stefan Paul、Allan Pedersen、Duncan Robertson、Hilary Schneider、Aditya Singh、Dan Siroker、Spenser Skates、Leela Srinivasan和Greg Waldorf。非常感谢你们的支持！
我们要感谢John Wiley & Sons的编辑Richard Narramore，他看到了我们早期手稿的潜力，并帮助将其塑造成现在的这本书。您现在手中的这本书如果没有Bloom Group LLC的宝贵帮助就不可能存在。感谢Bloom Group团队成员Bob Buday、David Rosenbaum和Laurie McLaughlin，感谢他们将我们的想法转化为文字。
我们必须感谢，再次感谢我们的家人给予的不间断鼓励和理解。我们的妻子Hema和Ulrike给予了我们坚定不移的支持和鼓励，并作为想法的优秀试验场。最后，我们还要感谢我们的父母和兄弟姐妹。没有他们的支持，这本书就不可能完成。
—Madhavan和Georg 2016年3月
让我们从两家知名老牌汽车公司推出的两款新车的故事开始。一次发布非常非常成功；另一次则非常非常失败。
我们故事中的第一辆车由保时捷推出，保时捷是全球数万亿美元汽车行业中相对较小的参与者，以其能以近200英里/小时速度行驶的911跑车而闻名。
在1990年代初，保时捷正以飞快的速度冲向财务悬崖——即使不是200英里/小时，也相当迅速。年销售额只有1980年代的三分之一。公司的制造流程效率低下且存在缺陷。新任CEO Wendelin Wiedeking，41岁，是德国汽车制造业新一代高管中最年轻的，决定引入日式制造技术和质量改进。成本下降，销售上升，公司得以避免灾难。
新CEO为保时捷争取了一些时间。他知道公司需要根本性的改变——一些不同的、新的东西。它需要创新——否则就会失去一切。它需要一款新车。
在1990年代下半叶，公司开始规划一款远离其成功专注了50年的跑车细分市场的汽车。保时捷决定制造一款运动型多功能车——SUV——一种家用车，它不与赛车的方格旗相关联，而是与无精打采地坐在方向盘后哀叹失去青春的足球妈妈和足球爸爸相关联。
保时捷将其新车命名为Cayenne。
保时捷SUV？这说不通。保时捷品牌代表速度和力量、勇气和工程技术，而不是用家用车装满杂货，送Emily、Mike和他们的小伙伴们去参加周六的比赛。保时捷对SUV了解什么？它以前从未制造过SUV。
但保时捷做了功课。具体来说，它围绕价格设计和制造了产品——Cayenne。
当大多数人听到”价格”这个词时，他们想到的是一个数字。那是一个价格点(price point)。而我们使用价格这个术语时,试图探究更根本的东西。我们想要理解创新对客户持有的感知价值(perceived value)。客户愿意为这个价值支付多少?需求会有多大?从这个角度看,价格既是客户所看重事物的指标,也是衡量他们愿意为该价值支付多少的标尺。
保时捷在着手打造卡宴时就理解了这一切。保时捷的高管们知道他们有一个大胆甚至可能是革命性的概念。他们也知道这款车将是一个巨大的风险。他们指示产品团队严格确定客户对保时捷SUV的需求,重要的是,客户愿意支付多少。信息很明确:如果客户不愿意支付一个能确保成功的价格,保时捷就会放弃卡宴项目。
早在第一辆概念车从魏萨赫工程集团中心推出之前,产品团队就对潜在客户进行了大量调查,评估对保时捷SUV的需求,并评估价格以找到可接受的范围。他们高兴地发现客户充满热情。分析显示,客户愿意为保时捷SUV支付比其他制造商可比车型更高的价格。打造一款热销车的潜力就在那里。
这意味着保时捷可以投资建造其SUV。
但究竟应该造什么样的车?保时捷不会冒险打造一款设计臃肿的汽车。每一个功能都要在客户面前经受考验。
目标客户想要并愿意为高水平的运动性买单——在这个车辆类别中是前所未有的。他们表达了对强劲引擎和接近跑车操控性能(尽管是SUV尺寸)的兴趣。保时捷著名的手动六速赛车变速器不在愿望清单上,所以被去掉了。但客户的声音说服了保时捷工程师加入大型杯托,这是保时捷不习惯的配置。在每个环节,产品团队都移除了客户不看重的功能——即使工程师喜欢它们——并用客户真正愿意付费的功能取而代之。
保时捷的高明之处在于,在SUV产品开发全速推进之前就开始思考货币化(monetization),然后围绕一个合理的价格设计一款具有客户最想要的价值和功能的汽车。结果是整个公司完全一致:保时捷知道自己有了一个赢家,并有信心进行相应投资。
随着时间推移,卡宴使保时捷实现了整个汽车行业中最高的单车利润。2003年上市十年后,保时捷每年销售约10万辆卡宴,几乎是上市当年的五倍。如今,卡宴占公司总利润的约一半,而经典的911贡献了三分之一。更重要的是,卡宴使保时捷得以偿还令人窒息的债务水平并增加现金储备。
无论从哪个角度衡量,卡宴都是巨大的成功。
保时捷为什么成功?不是因为公司的工程实力,尽管卡宴驾驶体验相当好。也不是因为技术突破使保时捷能够更高效地制造SUV或让消费者心跳加速。保时捷成功是因为围绕价格设计产品。这就是聪明公司的做法。
现在,我们转向故事中的第二款车。这款车来自菲亚特克莱斯勒,一家收入是保时捷六倍的公司。2009年,这家大型汽车制造商开始致力于为世界带来新东西:重新诠释1970年代经典的道奇Dart。
新道奇Dart是菲亚特克莱斯勒在关键细分市场的关键车型:紧凑型轿车。菲亚特克莱斯勒迫切需要Dart来使公司在该类别中具有竞争力,这是一个它多年来一直挣扎的细分市场。紧凑型车占美国销售车辆的六分之一。每个主要汽车制造商都必须在紧凑型市场取得成功,菲亚特克莱斯勒CEO塞尔吉奥·马尔乔内在2012年3月接受《60分钟》采访时解释道。任何无法在该类别取得成功的汽车制造商都”注定失败”,他说。
马尔乔内在公司内部对Dart的重要性也毫不含糊。他告诉员工这款车承载着什么。“我们的未来取决于我们在这里的表现,”他在2012年访问该车位于伊利诺伊州贝尔维迪尔工厂时对工人说。他用金钱支持自己的话,投入数亿美元将一款非常成功的菲亚特车型(阿尔法·罗密欧Giulietta)改造成道奇Dart。
“在我可能搞砸的所有车中,”马尔乔内说,“绝不能是这一款。”
两款车对各自公司的未来同样关键。然而,菲亚特克莱斯勒开发Dart的方法与保时捷的卡宴截然不同。菲亚特克莱斯勒没有从认真审视客户开始,而是认真审视产品。
正如一则90秒的电视广告所记录的那样，菲亚特克莱斯勒的产品开发流程是设计它、制造它、重新思考它、设计它、制造它、重新思考它——直到工程团队以其独家判断认为这款车可以上市。事实上,广告自豪地宣布公司正在”把财务人员踢出”开发流程。资金不会成为问题。公司会制造一个又一个原型来做到完美。高管团队的”西装革履者”只会干扰Dart的设计。广告暗示,这款车将被打造得完美无缺。
由菲亚特克莱斯勒定义的”完美”,而非客户。
然后贴上一个价格标签,道奇就把它拿去向客户推销。
市场表现一败涂地。2012年,也就是它推出的那一年,Dart售出约25,000辆——仅为市场分析师预测总量的四分之一,这个数字使道琼斯的MarketWatch将Dart评为年度第二大新品失败案例。第一名给了苹果有问题的iPhone地图软件。没错:Dart”糟糕得像苹果地图一样”。
此后,Dart未能将大多数紧凑型轿车买家从两个细分市场领导者——丰田的卡罗拉和本田的思域那里吸引过来,甚至也没能从雪佛兰的科鲁兹和福特的福克斯那里抢到客户。到2014年底,销售业绩如此令人失望,以至于公司不得不在贝尔维迪尔工厂实施临时裁员。讽刺的是,这些正是两年前听马尔基翁内说Dart是公司不能搞砸的一款车的那些工人。在2015年前九个月,Dart的销量仅为两个紧凑型细分市场领导者合计销量的七分之一。
菲亚特克莱斯勒不能搞砸Dart,但它搞砸了。
保时捷用Cayenne取得成功的原因,以及菲亚特克莱斯勒用Dart惨败的原因,与过去30年来许多行业中许多公司的产品创新成功或失败的原因相同:保时捷在开发Cayenne时将客户需求、价值、支付意愿和定价放在驾驶座上;菲亚特克莱斯勒则把它们塞进了后备箱。
这个故事与其说是关于汽车,不如说是关于推出它们时的两种不同思维模式,以及为什么一种方式产生了成功,帮助其公司走上加速增长之路,而另一种方式却产生了失败,导致裁员。
保时捷围绕价格设计其新车——客户重视什么以及想要购买什么;菲亚特克莱斯勒则没有。
这个故事阐明了本书的主题:将新事物带入世界的公司如何利用创新变现的科学,增加其新产品成功的机会,并产生神奇的结果。成功创新的几率总是很低。但是,当你阅读时,你将学到如何通过关注创新变现来大幅提高财务成功的机会。
不幸的是,每个行业都有更多新产品走上Dart的道路,而享受Cayenne成功的却太少。我们总是看到这种情况。但每家公司都有机会创造Cayenne并降低Dart的风险。关键是在产品制造之前很久就严格确定新产品的市场,并确保市场愿意为该产品付费,然后再踏上将创新产品化的漫长征程。
每年,我们中越来越多的人发现自己处于保时捷的位置。成功的定义是将新产品推向市场,扩大我们的影响力。全球变化的步伐正在加快。对我们许多人来说,创新不再是一个优先级或投资的问题;而是一个生存问题。
然而,创新的失败率高得惊人。近四分之三的新产品或服务未能达到其收入和利润目标。其中许多彻底崩溃,有些还连累了它们的公司。
但事情不必如此。
这就是本书的主题。30年来,我们帮助公司制定成功创新的策略——包括我们描述的保时捷Cayenne的推出。在此期间,我们发现了导致如此多创新失败的模式。更重要的是,我们打造并经验证了一个框架,帮助从初创公司到全球品牌的创新公司达到或超越其目标。
新产品失败的原因有很多。但所有创新失败的根源——亿万富翁企业家埃隆·马斯克所称的”第一性原理”——是未能将客户对新产品的支付意愿置于产品设计的核心。大多数公司将营销和定价决策推迟到最后,当他们已经开发出新产品时。他们踏上漫长而昂贵的产品开发之旅,希望能从创新中赚钱,但根本不知道是否能赚到钱。
价格不仅仅是一个美元数字;它是客户想要什么以及他们有多想要的指标。它是决定产品是否赚钱的最关键因素,但它却是事后才想到的,是产品开发后的最后一刻考虑。它太过事后才想到,以至于公司经常打电话给我们说:“我们造了一个产品——糟糕,现在我们需要你帮忙定价。”
简而言之，这些公司是这样进行产品开发的：先设计，再构建，再营销，最后定价。而我们将在本书中教你的是颠覆这个流程：先营销和定价，再设计，最后构建。换句话说，围绕价格来设计产品。
回想一下你或你的同事最近一次为新产品撰写商业计划书的情况。你们是如何确定价格的？是将你的产品与市场上的其他产品进行比较，还是真正询问客户愿意为它支付多少钱？你是否事先知道如果将价格提高比如20%会发生什么——也就是说，这可能会如何影响需求和销量？
如果你和我们多年来合作过的数千家公司一样，答案可能是否定的。每家公司都声称向高层管理层提交了无懈可击的商业计划书来支持他们的新产品。但在这些商业计划书中，只有大约5%能找到关于客户愿意为产品支付多少钱的信息。这意味着他们的收入预估充其量只是猜测。仔细想想，这是相当令人震惊的。商业计划书给了他们一种本不应该拥有的信心。它引导他们走向失败的道路。
我们所知道的最成功的产品创新者，都是从确定客户价值和他们愿意支付的价格开始，然后围绕这些输入来设计产品，并有一个清晰的货币化策略(monetization strategy)并贯彻执行。LinkedIn在推出其为招聘人员服务的Talent Solutions之前就是这样做的，该服务现在为这个社交网站带来了绝大部分的收入和利润。保时捷在Cayenne上是这样做的，而菲亚特克莱斯勒在Dart上却没有做到。一家大型全球制药公司自千禧年之交以来在新产品上就是这样做的，这帮助该公司在过去20年中实现了巨大增长。水晶制造商施华洛世奇在为消费者以及在其产品中嵌入水晶的公司开发新产品时就是这样做的，并取得了巨大的财务成功。气体检测设备制造商德尔格在创造一款保护矿工和其他地下工作者免受气体泄漏伤害的热门新产品时就是这样做的——该产品的销售额比预期高出250%。一家成立六年的软件即服务(software-as-a-service)公司Optimizely在创建帮助公司提高其网站销售能力的软件时就是这样做的，该软件已被数千家客户使用。优步在颠覆公共交通世界时也是这样做的，同时看着其私人估值在2015年底飙升至600亿美元。我们将在第13章详细介绍LinkedIn、保时捷、施华洛世奇、德尔格、Optimizely、优步以及一家创新制药公司如何通过围绕价格设计和开发产品而获利。
这就是具有前瞻性、高度成功的产品创新者所使用的模式——我们将在本书中解构这些公司将创新货币化的原则。
在产品创新上取得成功是困难的，而且一直如此。Simon-Kucher & Partners每隔一年就会进行一次全球最大规模的定价状况调查。我们2014年的报告调查了美国、日本、德国和其他37个国家的1,615家公司的高管。该调查的主要焦点是衡量各行业和地区的公司将其创新货币化的效果如何。令人失望的调查结果发表在《哈佛商业评论》上：过去五年推出的新产品中有72%失败了——要么未能达到其收入和利润目标，要么完全失败。这些数字同样适用于所调查的每个行业中的初创企业和大型企业。
过去十年的众多其他研究表明，你开发成功创新的机会甚至不如抛硬币。例如：
这些数字表明，公司将新概念推向市场的方式存在严重问题。没有人能够幸免。尽管考虑起来很痛苦，但我们所有人的胜算都不高。
然而，创新成功从未像现在这样重要。在2014年Simon-Kucher & Partners的研究中，83%的公司报告面临日益增加的价格下行压力。大多数公司计划通过创新来摆脱这一困境：新产品、新服务和新的增长路径。但创新者面临着艰难的攀登，主要有四个原因：
传统的研发(R&D)成本正在变得越来越高，而不是越来越低。成本正在快速上升，而价格上涨无法抵消这些成本。
颠覆性创新(Disruptive innovation)现在来自越来越小的公司，资本需求也越来越轻，这意味着它们可以比你的公司更灵活，承担更大的风险。
产品创新不再是西方世界的专属领域，美国和欧洲在全球研发支出中的份额不断下降，而中国和其他亚洲国家的份额持续增长，这一点就是明证。事实上，预计到2020年，中国的研发支出将超过美国。10
创新的速度正在加快。一个关键标志是：从1995年到2013年，全球年度专利申请量增长了2.5倍，2014年国际专利申请数量创下历史新高。11
这些数据令人担忧。但面对72%的全球新产品失败率，如果你在成功推出创新产品方面遇到问题，你可以稍感安慰——你并不孤单。
本书总结了西蒙-顾和公司(Simon-Kucher & Partners)在过去30年间成为全球最大的定价和变现咨询公司过程中积累的经验教训。公司在全球32个办事处拥有900多名员工。我们已经为跨行业的大型跨国公司、中型企业以及初创企业完成了超过10,000个项目。我们见证了产品创新中哪些方法有效、哪些无效，哪些成功、哪些失败。
我们发现新产品变现失败存在着重复出现的模式。虽然你可能认为许多类型的缺陷会导致产品在市场上失败，但我们实际发现变现失败只分为四类：
新产品变现失败只有四种类型，这一事实应该让你感到安心。想象一下，如果要进行可能指向数十或数百个因素的事后分析，那该有多复杂！
我们的经验不仅让我们能够诊断这些变现失败模式，还能治愈它们——或者更好的是，完全避免它们。在本书中，我们将这些秘诀归纳为以下九条创新成功的新规则。这些规则与大多数高管所学的产品开发理念截然相反：
我们不想暗示这很容易。真正的改变从来都不容易。有些章节会教你一些策略，这些策略本身就能提高你的成功率。但我们九条规则方法的力量在于每条规则如何强化前一条规则。这是一个综合框架(integrated framework)，意味着我们方法的真正潜力，真正的游戏规则改变者，只有在你全身心投入时才能实现。为了进一步促进这种改变，我们创建了一个网站(http://www.monetizinginnovation.com)，提供额外的材料和诊断工具。
无论你是谁，身处何地，制造什么产品或提供什么服务，新产品和服务的风险都比以往任何时候都要高得多。在接下来的内容中，我们将为你提供所需的洞察，帮助你显著提高新产品成功的几率——这些技巧将帮助你的新产品避免成为四种货币化创新(Monetizing Innovation)失败类型之一，而是进入第五类：巨大成功。
IHS Automotive（一家研究公司）的最新数据显示，全球汽车行业价值5万亿美元。https://www.ihs.com/pdf/MegaPlatforms_231671110915583632.pdf 和 Aftermarket2.pdf；根据福特汽车公司首席执行官马克·菲尔兹(Mark Fields)在2015年底特律商业文章中提到的数据，仅全球新车市场就达2万亿美元。http://www.dbusiness.com/daily-news/Annual-2015/Jessica-Alba-Mark-Fields-Highlight-FUEL-Detroit-Event-Today/
Chris Reiter 和 Christian Wuestner，“保时捷在其SUV成功中面临身份危机”，《彭博商业周刊》，2012年7月5日，http://www.bloomberg.com/bw/articles/2012-07-05/porsche-has-an-identity-crisis-amid-its-suv-success
Craig Trudell 和 Mark Clothier，“克莱斯勒的道奇Dart如何错失目标”，《彭博商业周刊》，2013年1月31日，http://www.bloomberg.com/bw/articles/2013-01-31/how-chryslers-dodge-dart-missed-the-mark
Wieden + Kennedy，“如何永远改变汽车”，俄勒冈州波特兰，http://www.wk.com/campaign/how_to_change_cars_forever/from/dodge
Richard Read，“为什么道奇Dart卖不动？”，The Car Connection，2013年1月22日，http://www.thecarconnection.com/news/1081847_why-isnt-the-dodge-dart-selling
Timothy Cain，“2015年9月年初至今美国乘用车销售排名 - 美国最畅销的158款汽车 - 所有汽车排名”，Good Car Bad Car，2015年10月3日，http://www.goodcarbadcar.net/2015/10/usa-september-2015-car-sales-stats-by-model.html。Dart在2015年前九个月的销量为68,319辆，而卡罗拉(Corolla)为278,742辆，思域(Civic)为249,749辆。
Sarah Green Carmichael，“新产品的隐形杀手：懒惰定价”，《哈佛商业评论》，2014年9月9日，https://hbr.org/2014/09/the-silent-killer-of-new-products-lazy-pricing/
Rob Adams博士，“市场验证”，德克萨斯州高管教育，德克萨斯大学麦库姆斯商学院，http://www.mccombs.utexas.edu/execed/take-a-class/marketing/market-validation。访问时间：2016年1月28日。
http://www.wsj.com/articles/SB10000872396390443720204578004980476429190
Martin Grueber 和 Tim Studt，“2014年全球研发资金预测”，《研发杂志》，2013年12月，https://www.battelle.org/docs/tpp/2014_global_rd_funding_forecast.pdf
世界知识产权组织，《2014年世界知识产权指标》，第12页，http://www.wipo.int/edocs/pubdocs/en/wipo_pub_941_2014.pdf
正如我们在上一章末尾提到的，在过去30年中，我们为客户分析了数千个新产品和服务的货币化创新失败案例，发现它们分为四类：功能震惊(Feature Shocks)、微创新(Minivations)、隐藏宝石(Hidden Gems)和僵尸产品(Undeads)。好消息是只有四类！这使得避免它们变得更容易。
你可能犯哪种错误与你公司的文化有很大关系。拥有强大产品驱动或工程文化的公司往往会开发出功能震惊产品。那些文化上谨慎行事、避免大风险的公司通常会遭遇微创新。隐藏宝石最常困扰那些过度呵护核心业务的公司。而僵尸产品则诞生于那些自上而下的文化不鼓励来自下层反馈和批评的公司。
让我们从功能震惊开始，任何来自拥有强大工程文化公司的人都会立即认识到这一点。
功能冲击(Feature Shock)发生在你试图在一个产品中塞入过多功能时，这会造成一个令人困惑且通常代价高昂的混乱局面。在真诚地努力让产品”满足所有人的所有需求”时，你推出的产品却让少数人满意。结果是产品的价值小于各部分之和。由于其众多功能——没有一个突出——这些产品制造成本高昂、过度设计、难以解释，通常定价过高。
功能冲击通常始于公司目标不明确或过于雄心勃勃。在亚马逊，雄心勃勃的目标是核心文化的一部分。从产品仓库到庞大的云计算数据中心，公司都在大胆思考。通过大胆思考，亚马逊获得了丰厚回报：2016年2月，亚马逊的市值为2500亿美元，比全球收入最大的零售商沃尔玛高出18%。
但这并没有帮助亚马逊在2014年推出自己的智能手机产品。通过Fire Phone，亚马逊押注自己能够与消费智能手机的现任冠军三星和苹果竞争。在科技界，目标很难比这更雄心勃勃了。但亚马逊此前凭借创新的Kindle电子书阅读器和Kindle Fire平板电脑在消费电子产品领域取得过巨大成功。亚马逊利用其著名的”由外而内”和客户至上的理念，在多个产品类别中积累了多年的成功经验。因此，亚马逊跳过了低利润的廉价手机市场，带着Fire Phone驶向高端智能手机市场，指望创新功能能像苹果的自动助手Siri那样在市场上引起轰动。亚马逊为其配备了可观的4.7英寸屏幕、32GB的大容量存储、可将Fire Phone与其他设备连接的蓝牙无线功能，以及许多其他附加功能。
在众多功能中，最令人震惊的是”动态视角(Dynamic Perspective)“，该功能旨在让消费者在智能手机显示屏上获得三维效果，而无需佩戴3D眼镜。为了实现这一点，亚马逊的设计师安装了四个摄像头镜头和面部识别技术，跟踪你看向手机的视线，调整显示以显示深度。亚马逊还加入了所谓的”Mayday服务”，承诺在一分钟内提供技术支持。该公司还宣传了Firefly，这是一项购物功能，让你将手机摄像头对准产品，然后带你到Amazon.com购买它。
亚马逊努力尝试产生新iPhone发布时那种轰动效应。但评论者在众多功能中看不到什么价值，特别是动态视角，虽然在某些智能手机游戏中看起来令人印象深刻，但并未解决任何紧迫的客户需求。更糟糕的是，支持动态视角所需的四个镜头严重消耗手机的电池续航。批评者对混乱的功能组合尤其严厉。科技网站Engadget的评论很典型：
Fire的定义性功能很有趣，但我不禁觉得它们只是亚马逊为展示公司才华而设计的噱头——而且是以牺牲电池续航为代价的。动态视角在某些情况下可能有用（主要是游戏），但它不会为用户提供他们在选择iPhone或旗舰Android设备时会非常想念的功能。
Fire不仅缺乏有用的新功能，其高昂的价格还保证了它的无关紧要……那么为什么要推出一款既不特别方便、也不特别便宜的智能手机呢？Fire绝不是一款糟糕的手机，但它是一款令人遗忘的手机。你可能想要最终的Fire Phone 2，但就目前而言，你最好坚持使用你熟悉的产品。
亚马逊于2014年7月以199美元的价格推出该手机，附带两年AT&T电话服务合约，或者649美元无合约版。最初的销售缺乏动力。四个月后销售停滞时，亚马逊将手机价格降至99美分——这不是印刷错误——附带两年合约，或者449美元无合约版。
亚马逊没有沐浴在类似苹果的光辉中，而是留下了1.7亿美元的减记，根据《Fast Company》的报道，“主要归因于未售出的Fire Phone库存”。
像亚马逊这样纪律严明且非常成功的公司怎么会犯这种错误？之所以会犯这种错误，是因为亚马逊，像无数生产工程奇迹的公司一样，过度设计了产品。它爱上了手机的众多功能，包括一些公司外部没有人想要的功能。亚马逊陷入了”我们可以添加这个！“的精神陷阱。
让产品解决太多问题的驱动力常常让创新团队对市场现实视而不见。然后在产品开发中就会出现不明智的权衡，比如电池续航困境。Fire Phone成为一款充斥着非必要功能的过度设计产品，这提高了亚马逊的成本，因此也提高了客户的价格，并且它缺乏突出的功能。亚马逊可能仍会凭借Fire Phone 2取得成功，但第一代产品是一次功能冲击。
当你审视容易出现功能冲击的组织时，警告信号通常很微妙（图2.1）。但它们遵循一些模式，如果你曾在这样的公司工作过，你会认出这些模式。
图2.1 功能冲击的迹象
第一个危险信号是研发团队不断说”让我们添加这个功能”，但却无法清晰阐述新产品对客户的价值。多年前，我们与一个团队会面，为一款旨在革新某类机械测试和监控的产品制定定价策略。我们很感兴趣，于是问为什么有人应该购买这个产品。团队成员面面相觑，最后所有人的目光都集中在团队负责人身上。
“这个产品有七项专利！”团队负责人最终说道，但他没有意识到客户根本不在乎这个。
我们把这类评论称为”由内而外”，意思是它们反映了公司内部人员认为自己公司新产品有价值的地方。这样的由内而外评论表明，研发团队已经爱上了产品，但却忽视了客户。这可能是你即将推出的产品正在遭受功能冲击(Feature Shock)的最早也最可靠的迹象。如果客户不认同你关于产品如何帮助他们的故事，他们就不会购买产品。遭受功能冲击的产品无法清晰阐述价值主张，往往采用一刀切的方式对待客户。
当功能冲击产品进入市场时，客户的初始反应是冷淡的。这只会增加创新者的挫败感。客户抱怨产品有太多”锦上添花”功能，却太少”必不可少”功能，他们得出结论认为自己不需要这个产品，至少不值那个价格。如果他们确实喜欢一些”锦上添花”功能，却又负担不起。对客户来说没有令人信服的价值故事，而且由于功能推高了成本，不具说服力的价值对应的价格过高。自然，采用速度比公司预期的要慢。冷淡、不热情的口碑无法产生后续销售。亚马逊推出Fire手机后，没有人像谈论iPhone的Siri那样谈论它的动态透视功能。
一旦公司意识到功能冲击问题，通常会大幅降价。这是纠正或至少抵消不清晰价值主张的最简单快捷的方式。这正是亚马逊对其Fire手机所做的。
较低价格点的诱惑不可否认。当新产品的销售低于预期时，无论是消费电子产品还是销售给企业的复杂产品和服务，这也是最容易拉动的杠杆。销售人员可以在一句话中间改变价格。他们可以将产品作为交易的”附赠品”提供。他们可以报出新价格，并将其表示为折扣或条款条件的调整。
随着组织失去控制价格或执行任何价格约束的能力，这个阴险的过程可能升级为全面的救援尝试。在最糟糕的情况下，财务和定价团队面对客户要求越来越高的折扣，价格进入向下的死亡螺旋，使公司无法减缓或停止下降。(在第12章中，我们将讨论除降价之外的其他修复策略来应对初始销售失望。快速降价是所有选项中最糟糕的。)
显然，产品开发缺乏约束会助长功能冲击。技术公司最容易鼓励”让我们添加这个”的精神。例如，半导体公司经常产生功能冲击；设计规格包含数百个功能并不罕见。
但许多其他行业的组织也会陷入同样的功能冲击陷阱。以美国有线电视行业为例。多年来，提供数百个频道的有线电视运营商一直在应对一个功能冲击：让客户从众多优质频道中选择他们最想要的。因此，大多数有线电视提供商创建了几个套餐解决方案，每个套餐都提供多组优质频道。这简化了消费者的购买决策。
每天，我们都会遇到正在经历功能冲击的产品。金融服务行业有很多这样的例子——例如，零售银行的账户提供转账服务、信用卡、经纪服务、外汇等。或者走进电子产品商店，让销售人员向你解释高端高清电视的奇妙之处。然后看看你能否全部记住。或者走进家电商店，让他们向你详细介绍新型高端洗衣机的功能。如果你和普通消费者一样，也许最终只会使用所有这些功能的20%。
这些产品成为功能冲击的原因是创新团队缺乏约束。他们无法克制自己，想出并塞入另一个看似有吸引力的功能。这种缺乏纪律的做法会产生功能冲击，然后通常导致肆无忌惮的破坏利润的折扣。
你可以避免创造功能冲击。你需要根据不同客户细分群体的需求，以及他们愿意为解决这些需求的产品支付的价格，为他们量身定制不同的产品。我们将在第5章更详细地讨论这个问题。
没有人愿意低估自己的创意价值。微创新(Minivations)是指既未能充分发挥产品概念的市场潜力,也未能实现其全部价格潜力的产品。陷入微创新陷阱的公司未能充分利用市场机会和本可以收取的价格,从而使自己失去了利润。微创新最终沦为变现不足的产品,背负着”本可以更好”的标签。
对于微创新来说,失败可能伪装成成功。我们曾与硅谷一家为手持数字设备提供内部零部件的元器件制造商合作。这家公司在激烈的竞争压力下艰难奋战,创造出了一款新一代产品,这不是渐进式改进,而是跨越式进步。这款新一代元器件无可匹敌。该公司使用传统的成本加成定价法,将该元器件定价为85美分——比上一代元器件高出25美分。
该公司最难取悦的一个重要客户,一家知名消费电子产品制造商,表示将把这款新一代元器件整合到其新的高端产品线中。元器件制造商如释重负,庆祝达成了内部销售目标。香槟酒瓶塞砰砰作响。但公司内部的其他人知道这种庆祝言过其实。他们知道公司本可以向这家大型消费电子客户收取更高的价格来购买这款突破性元器件。该产品确实具有颠覆性,但元器件制造商的雄心太小了。
缺乏雄心的代价后来确实显现出来,当时元器件制造商委托对其新产品开发流程(包括定价)进行事后分析。分析显示,新元器件使那个重要客户能够比其产品的先前版本多收取50美元的溢价,而这个溢价在很大程度上归功于新突破性元器件提供的功能。显然,通过收取85美分,元器件制造商只收取了它为客户创造的价值溢价中很小的一部分。事后分析还显示,元器件制造商本可以收取高达5美元(它为消费电子客户创造价值的10%)。因此,该公司错失了巨额利润。
元器件公司未能提出这个问题:“这个元器件为我们的客户及其客户带来什么价值,我们可以获取其中多少价值?”相反,它问的是:“制造这个元器件的成本是多少,我需要在此基础上增加什么最低利润率?”
这个例子表明,当你推出新产品时,按照”照常营业”的自动驾驶模式前进可能会付出高昂代价——这些钱本可以用来雇用新员工、资助新研究和支持营销工作。
虽然功能冲击(Feature Shocks)以功能过度和价格过高进入市场,但微创新以价格过低或销量目标过低进入市场。它们是对正确问题的温和、安全的答案。就元器件制造商而言,他们的设备被严重低估了。为什么?其管理层延续了过去的定价做法:在上一代产品的基础上加上可预测的利润率。没有人质疑既定的定价做法。没有人量化对客户的价值及其支付意愿。从变现角度来看,他们的思维格局不够大。
多年来,我们见过无数微创新案例。以下是一些更值得注意的例子:
在Playmobil 2003年推出其诺亚方舟玩具套装后,该套装在两个月内售罄,并开始在eBay上以比原价高出33%的价格出售。换句话说,客户以比Playmobil提供的价格更高的价格兜售它!Playmobil严重低估了客户为这个玩具支付的意愿。(这不是有些玩具制造商在假日期间有意策划的强制稀缺性。)诺亚方舟是成功还是伪装成成功的失败?
2008年,当低价个人电脑制造商华硕推出其”eee PC”(一款定价299欧元的迷你笔记本电脑)时,消费者反响热烈。华硕在德国推出后仅几天,这款低成本机器几乎售罄。商家报告称需求超过供应900%。华硕无法足够快地生产它们,并且在供应耗尽后损失了大量收入。华硕本可以将这款产品定价更高吗?绝对可以。华硕产品远未达到其价格潜力;它被严重低估了。华硕错失了大量利润。他们本可以定价更高,服务于愿意支付的市场,然后降低价格(在生产更多单位后)以瞄准大众市场。
奥迪Q7豪华SUV于2006年第一季度以55,000欧元的价格推出。需求结果是全球每年80,000辆,但奥迪的产能是70,000辆。这些数据指向58,000欧元的最优价格(以清空70,000辆),这意味着奥迪在这70,000辆相同单位上每年可额外获得210,000,000欧元。奥迪没有充分利用定价或销量潜力。奥迪本可以获得更多利润吗?当然可以。
法国汽车供应商Valeo是泊车辅助系统(Park Assist)的制造商,该系统由大众汽车和其他汽车制造商销售。泊车辅助系统使驾驶员只需按一个按钮即可平行停车。Valeo在以每套约100欧元的价格(基于在成本上增加利润率的价格)将其系统(包括几个摄像头、传感器和软件)出售给大众汽车后欣喜若狂。但大众汽车无疑更加欣喜,以670欧元的价格向最终客户销售泊车辅助系统并取得成功!Valeo并未真正理解泊车辅助系统对客户的价值,而大众汽车理解了。Valeo本可以为其系统要求更高的价格。
当电信服务公司从 3G 网络升级到 4G 网络时，这对客户来说是价值的阶跃式变化——他们可以在智能手机上更快地下载网页，或者听数字音乐时减少带宽中断。但一些电信公司并没有充分将这项新服务货币化。其中一家（英国的和记/Three）甚至在其广告中自豪地宣称：“4G 额外收费太糟糕了。我们不这样做。”实际上，公司不将速度提升货币化反而更糟糕！
那么你如何发现正在形成中的 minivations（微创新陷阱）呢？（参见图 2.2。）你的团队似乎满足于勾选完成框，在目标设定上保守。你发现缺乏雄心的证据，以及不想”定价过高”的愿望。当产品上市后，你的销售团队往往是煤矿中的金丝雀。与你的其他产品相比，销售团队很容易就能完成新产品的目标。你的渠道合作伙伴正在获得最大利润。产品售罄的情况不断出现。出现的定价问题更少。如果大多数交易都能顺利通过销售流程而无需价格升级，你可能低估了新产品的价值并定价过低。跟踪价格升级的次数，以及销售周期长度与历史常态的对比，将为你提供更多确凿证据，证明正在发生新情况。
图 2.2 Minivations 的迹象
是什么助长了这种 minivations？“足够好”的思维是罪魁祸首。在大型企业中，组织结构可能会强化”足够好”的心态。运营大型组织所需的劳动分工意味着，通常没有人的工作是对数据或分析进行深入思考。工作组之间的障碍阻碍了信息共享，使得深入思考变得不可能或困难。推动一个想法需要太多次交接。为了保持动力，管理者优先考虑正确交接，而不是得到正确答案。
与 feature shocks（功能震荡）不同，minivations 很难防范，因为它们不会以史诗般的失败告终，只是限制价值的失败。虽然 minivations 不会给单个产品带来灾难，但当团队成员容忍过多”足够好”的思维和过少的雄心时，它们会对整个公司造成系统性损失。
对于隐藏宝石产品，公司有一个出色甚至革命性的想法，但未能识别并量化该产品对客户的价值。或者公司认为自己缺乏将这个不寻常的想法推向市场的能力。隐藏的宝石往往最终陷入困境，既未推出也未终止。它们通常无法进入市场，但如果进入市场，它们的价值会被低估，成为免费赠品或交易甜头。
革命性的产品创意，由于其定义性的原创性，往往可能看起来与公司的核心业务无关。柯达（Kodak）也许是这方面最著名的例子。曾经是消费者与摄影联系在一起的顶级品牌，柯达在数码相机游戏中遭受重创，因为它在场外等待了太久。讽刺的是：1974 年，公司应用研究实验室的一位年轻柯达工程师史蒂文·萨森（Steven Sasson）发明了一个隐藏的宝石：数码相机背后的技术。
柯达为这项初始技术申请了专利，萨森在公司内部调动时保留了原型。换句话说，柯达本可以成为数码相机市场的王者——这个行业的产品已集成到数亿部智能手机中，而不仅仅是我们多年来使用的傻瓜相机。但数码相机的概念威胁到了柯达的核心业务：胶卷。所以它隐藏了太久。
隐藏的宝石究竟是如何保持隐藏的？在柯达的案例中，萨森的老板从未对此感到兴奋。柯达直到 1995 年才推出其首款数码相机 DC40，距离萨森的突破已过去 21 年，而且直到 2001 年才认真对待其数码相机业务。
在新数字世界中没有立足点，柯达于 2012 年宣布破产，2013 年重组，截至 2015 年正试图主要通过许可其专利和研究技术来复兴业务。银行公司现在拥有该公司的大部分股权。
这一切都不必发生。这一切都不是命中注定的。柯达早在 1974 年就拥有一颗隐藏的宝石。只是它无法说服自己去利用它。
柯达绝不是唯一一家埋葬其隐藏宝石的公司。我们最近遇到一家仓库传送带制造商，该公司开发了一款软件，可以显著改善仓库内的货物流动。因为它是一家硬件制造商，销售软件是一个陌生的概念。所以公司免费赠送了其突破性软件，认为真正的价值在于它制造的硬件产品。它浪费了数百万美元的收入，而对于这款产品——代码行——它本可以收取高昂的价格。当我们与其客户交谈时证实了这一点：大多数客户非常愿意为该软件付费（在硬件之外）。
那么有哪些公司成功利用了隐藏宝石的例子呢?两个突出的正面隐藏宝石案例来自美国报业,这个行业因为消费者在互联网上免费获取新闻而逐年萎缩。这些隐藏宝石是 Autotrader.com 和 Cars.com,两者都提供在线分类广告,帮助消费者买卖汽车。
当互联网在1990年代兴起时,大多数报纸几乎不关注它,选择继续巩固其印刷业务。但几家大型媒体公司反其道而行之,决定资助在线分类广告业务,以对冲如果读者有朝一日放弃印刷新闻转向网络世界的风险。AutoTrader.com 由大型媒体公司 Cox Enterprises 于1997年创建。(我们将在本书后面讨论 Cox 另一个汽车业务——汽车拍卖商 Manheim 的新产品成功案例。)Cars.com 诞生于1998年,由五家报业公司(Gannett、McClatchy、Tribune Media、A. H. Belo 和 Graham Holdings)支持。
隐藏宝石问题不如功能冲击或微创新常见。与报业公司的情况不同,产生隐藏宝石所需的压力并非总是存在。但当压力存在时,团队成员往往会陷入困境,要么因为他们无法识别和衡量隐藏宝石的内在价值,要么缺乏将其推向市场的能力。宝石积灰是因为它既未推出也未被扼杀。正如柯达案例所示,团队对公司成功的既有商业模式变得自满,公司陷入停滞。这里的重大失误在于未能认识到隐藏宝石的价值和往往具有的颠覆性力量。
也许在过去的产品开发工作中,你已经看到了隐藏宝石正在形成的迹象。(见图2.3。)客户对概念表现出兴奋,尽管他们可能不理解你将如何交付它。或者销售团队正在免费赠送产品或功能来促成交易。
图2.3 隐藏宝石的迹象
正如”隐藏”一词所示,有时这些想法根本无法到达高管层。它们被中层管理者阻止,这些人要么无法看到其潜力,要么害怕它们(因为它们可能破坏他们的部门或心爱的项目,或造成严重的政治摩擦)。更开放的文化可以使这些想法免于过早丧失。
未能识别隐藏宝石最痛苦的结果是看到竞争对手先于你推出一个版本。
如果你正在经历以下情况之一,你的公司可能有隐藏宝石:商业模式的变化;行业颠覆;试图差异化的商品业务;从线下到线上业务的转变;从销售产品到服务的变化;从模拟到数字的转变;或从硬件到软件的转变。
在隐藏宝石的情况下,“责任归谁?”成为一个难以回答的问题。谁对重大失误负责?请记住,认识到隐藏宝石的潜力是关键。但在大多数组织中,没有人负责识别它们。
“不死”一词历史上在小说中用于指代死而复生的人,如吸血鬼和僵尸。应用于创新变现,不死产品是指仍然存在于市场上,但需求几乎不存在的产品。这种产品实际上已经死亡,但仍然像僵尸一样”四处游荡”。
不死产品是如何产生的?当新产品是正确问题的错误答案——或是没有足够多人关心的问题的答案时,就会出现这种情况。这些产品来自难以区分技术可行性和商业实用性的组织。不死产品上市时几乎能听到砰的一声和销售惨淡。
不死产品的失败告诉我们,一些出于好意、工程精良的新产品永远不应该被推出。最著名的——后来也最受诟病的——之一是赛格威(Segway)。2001年12月,在巨大的发布前炒作之后,发明家迪恩·卡门(Dean Kamen)揭开了他的突破性个人交通工具的面纱,该产品耗资1亿美元开发,代号为”金杰(Ginger)“。你可能在购物中心或旅游景点看到过赛格威 PT 的身影,但在其他许多地方却看不到。
赛格威 PT 从兴奋到失望走过了漫长的距离。它本应改变世界。在发布时,卡门宣称第一年将销售50,000台。六年后,到2007年底,卡门的公司总共销售了约30,000辆滑板车,而不是每年。2015年4月,该公司在悄然淡出公众视野后被中国公司纳恩博(Ninebot)收购。卡门的发明在旅游运营商和安全组织那里找到了归宿。
为什么Segway没能改变世界？消费者不愿购买这款机器的首要原因是它的价格。这家公司要求为一辆滑板车支付3,000到7,000美元，可以说几乎没有希望建立大众追随者。像所有不死产品一样，Segway的吸引力很窄。从工程和技术角度来看很有趣，但Segway对正确的问题给出了错误的答案：人们从A点到B点最有效的方式是什么？Segway比众多选择要贵得多，所以它作为一个不死产品进入了市场。
不死产品也诞生于非常成功的公司。以在线搜索引擎领导者Google为例。2012年，该公司推出了Google Glass，这是一副带有小型摄像头的眼镜，通过语音命令可以拍照或录制视频。佩戴者还可以抬头看Glass，查看地图和智能手机上的其他信息。据Google称，消费者不需要触摸任何东西就能获得智能手机的一些功能。Google以1,500美元的高价向技术精英和记者提供了第一版Glass。他们的想法是这些人会爱上Glass，并利用他们的在线平台敦促其他人购买。然而，事情并没有这样发展。评论者因其电池续航时间短和故障等缺陷而批评它。这款设备还让人们感到不安，他们担心附近的Glass佩戴者会记录他们希望保持私密的时刻。由于这种隐私担忧，许多剧院、酒吧、赌场和其他公共场所禁止顾客佩戴Glass。
一年后，2015年1月，Google宣布终止其Glass产品。对于其最初的目标受众——使用智能手机的日常消费者——Google Glass是一个不死产品。我们认为，如果Google将商业应用作为其主要细分市场——需要在双手进行重要工作时快速获取信息的外科医生和其他专业人士——并为商业细分市场专注开发产品，Glass可能不会生来就是不死产品。然而，对于广泛的消费者细分市场，Google Glass回答了一个没人在问的问题。
顺便说一下，像Segway和Google这样的科技公司并不是不死产品的主要来源。它们远远超出了科技领域。消费品公司总共有数百种不死产品，它们努力想要忘记。还记得可口可乐在1985年推出的”新可乐”吗？面对来自百事可乐的压力，可口可乐近一个世纪以来首次调整了其配方。消费者不喜欢新口味——他们讨厌旧可乐从商店货架上消失。三个月内，该公司通过将旧可乐（现在称为可口可乐经典，使用原始配方）重新上架来挽救了局面。
在不死新产品的墓地里，新可乐有很多同伴：麦当劳的Arch Deluxe汉堡、微软的Zune音乐播放器、哈雷戴维森品牌的香水、宝洁的Touch of Yogurt洗发水、Coors的Rocky Mountain气泡水——所有这些都作为不死产品被带到了市场。
不死产品也出现在生命科学行业。以吸入式胰岛素的概念为例。它的发明者认为恐针的糖尿病患者会接受这一突破。这个概念在公司内部引起了巨大的兴奋。但虽然听起来是个好主意，实际上却……不切实际。患者必须使用五到十倍多的吸入式胰岛素，价格是注射式胰岛素的三到四倍。因此，绝大多数患者继续注射胰岛素。这是对正确问题的错误答案。
这些不死产品是如何进入市场的？当它们的支持者极度夸大客户吸引力并且没有有效地细分客户群时，就会发生这种情况。如果这些公司在起草工程计划之前询问客户愿意为其发明支付多少钱，并且按细分市场确定了市场规模以及谁愿意为其支付最多（和最少）的钱，他们就会重新制定产品以满足可接受的价格。或者，发现没有可接受的价格，或者市场规模太小，他们会在造成太多财务损失之前完全放弃该产品。
识别你的创新是不死产品很容易。（见图2.4。）当不死产品正在形成时，你会变得妄想并且厌恶任何与你信念相悖的证据。你抗拒客观性并继续投入时间，觉得自己已经走得太远了。一旦产品进入市场，你的销售团队无法销售它，这导致他们大幅错过目标。销售人员不想在与客户的对话中提及该产品，担心会破坏关系。与此同时，客户要么说他们不想要该产品，要么说他们觉得它很有趣，但不足以购买。媒体报道和社交媒体帖子变得负面和讽刺。这就是Dean Kamen的Segway的遭遇，它在热门美国电视动画节目《辛普森一家》中被多次嘲讽。
图2.4 不死产品的迹象
虽然识别僵尸产品(undead)很容易，但更重要的是了解什么样的组织文化首先孕育了它们。我们看到的许多僵尸产品都是对新产品想法采取”是-也许-否”反应的结果。在这样的公司中，每个想法一开始都会引起巨大的兴奋，每个人都说：“是的，让我们这样做。”然而，设计和构建产品的承诺远远早于发现市场潜力或客户为这些想法付费的意愿。
通过将支付意愿的讨论推得太远，这些公司使自己陷入说”不”为时已晚的境地。此时他们已经过度投资了。在某些情况下，如果这是高层管理的宠物项目，没有人想说这个想法不好，情况可能会变得更加复杂。在这样的环境中，人们和团队将僵尸产品推向市场。他们很难说”不”——即使在内心深处他们知道新产品不会在市场上成功。他们没有被征求意见，而提出担忧只会让他们的职业生涯面临风险。因此，他们不会说出关于身边僵尸产品的真相。他们只是按照被告知的方式执行项目的一部分。这就是这些有致命缺陷的产品如何进入市场的。
你不希望你的产品落入这四类之一。它们是完全可以避免的，但只有当高管、产品开发、营销、销售和其他负责新产品的职能部门理解货币化创新的九条规则时才能做到，我们将在本书第二部分深入探讨这些规则。在这些章节中，你将学习在产品进入市场之前——事实上，在产品被构建、设计和生产之前——很早就识别客户对产品及其功能所感知的价值的过程。图2.5总结了失败类别，并显示你需要特别关注哪些章节才能避免每种类型的失败。
图2.5 比较四种货币化失败类型
在新产品开发过程的早期引入基于真实客户输入的定价考虑，对于避免灾难性的功能冲击、小创新、隐藏宝石和僵尸产品至关重要。
但在此之前,我们要解释为什么推迟货币化讨论的普遍心态如此广泛。这是第3章的重点。
亚马逊的市值在2016年1月28日达到2734亿美元，而沃尔玛为2049亿美元。http://quotes.wsj.com/WMT, http://quotes.wsj.com/AMZN。访问于2016年1月28日。
Brad Molen，“亚马逊Fire手机评测：一款独特的设备，但你最好等待续作”，Engadget，2014年7月22日，http://www.engadget.com/2014/07/22/amazon-fire-phone-review/
Austin Carr，“杰夫·贝佐斯Fire手机惨败背后的真实故事及其对亚马逊未来的意义”，Fast Company，2015年2月，http://www.fastcompany.com/3039887/under-fire
“When Stuff Sucks #makeitright”，Three网站，http://www.three.co.uk/makeitright。和记黄埔Three移动服务的广告可以在那里查看。
Pete Pachal，“柯达如何浪费了它拥有的每一个数字机会”，Mashable，2012年1月20日，http://mashable.com/2012/01/20/kodak-digital-missteps/#UQGV2CTkjZqy
Jennifer Valentino-DeVries，“从炒作到灾难：赛格威的时间线”，华尔街日报 Digits博客，2010年9月27日，http://blogs.wsj.com/digits/2010/09/27/from-hype-to-disaster-segways-timeline/
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彭博新闻，“赛格威被小米支持的中国运输初创公司纳恩博收购”，彭博新闻，2015年4月15日。http://www.bloomberg.com/news/articles/2015-04-15/xiaomi-backed-startup-says-it-plans-to-buy-u-s-rival-segway
Nick Bilton，“为什么谷歌眼镜失败了”，纽约时报，2015年2月4日，http://www.nytimes.com/2015/02/05/style/why-google-glass-broke.html?_r=0
10. Thomas C. Frohlich, “Worst Product Flops of All Time,” 24/7 Wall Street, March 3, 2014, http://247wallst.com/special-report/2014/03/03/worst-product-flops-of-all-time/#ixzz3inYE1gyy
如果第二章中的产品失败类别勾起了你痛苦的回忆,不要绝望。你有很多同伴。72%的创新失败率表明,绝大多数新产品项目最终都会成为微创新(minivation)、功能震撼(feature shock)、隐藏宝石(hidden gem)或僵尸产品(undead)。当然,问题是如何在你的组织中防止这些情况发生?
我们可以轻易地说,问题在于公司直到产品开发流程的最后时刻才考虑变现。事实上,在我们过去三十年见过的数千个新产品或服务失败案例中,大多数确实是这样。但为什么临时定价如此普遍?
原因在于关于变现和产品开发的主流思维方式或范式(paradigm)。在这种思维方式中,新产品变现的工作常被视为不体面、肮脏且有损真正创新的事情。按照这种观点,构思大胆创新的产品概念不应该被价格核查所束缚。
按照这种思路,如果创新者要成功,就必须给他们足够的空间。在美国,创新者的流行形象结合了艺术精神和弱者形象。苹果在1997年史蒂夫·乔布斯回归公司时就利用了这一点,在其”Think Different”广告中使用了像迈尔斯·戴维斯(一位叛逆艺术家)这样的艺术偶像。
使用这种思维方式,要求产品开发人员考虑定价和支付意愿会侵犯他们的创造力。菲亚特克莱斯勒在2012年为其新款道奇Dart构思最初的广告概念时,第一章提到的电视广告正是迎合了这种广泛而深刻的思维方式。“赶走财务人员!”广告自豪地宣称。这则广告迎合了主流思维方式,即当公司过早将会计人员引入产品开发时会发生什么:大胆的创意会变成没有客户会为之兴奋的小创意。
这就是主流思维方式。如果你深入挖掘,你会发现这种思维方式基于五个误区和错误观念。
误区#1: 如果你只是打造一个出色的新产品,客户就会为它支付公平的价值。 “建造它,他们就会来”是这个口号。
这是一种为面对巨大困难的创新者维持希望的思维方式。它也温暖了许多其他人的心。我们永远听不够那些被告知”这永远行不通”直到成功的弱者故事吗?《第二十二条军规》和《飘》在获得畅销书成功之前被数十家出版商拒绝。文森特·梵高在贫困中去世,但他的画作现在售价数千万美元。
当《星球大战》上映时,许多评论家嘲笑这部电影,导演乔治·卢卡斯的朋友和其他导演也是如此(史蒂文·斯皮尔伯格是唯一的例外)。尽管如此,它成为了有史以来最卖座的电影和商品之一。第一本《哈利·波特》在一位出版商看到J.K.罗琳手稿的希望之前被拒绝了12次。
和大多数人一样,弗雷德·史密斯为联邦快递制定的商业计划在商学院得了不及格。
我们都喜欢这些故事。但我们喜欢它们,部分原因是它们是例外。没有人谈论95%恰恰相反的情况。我们都喜欢希望。本书是关于从希望你的创新会找到市场成功转变为知道它们会成功。
误区#2: 新产品或服务必须完全由孤立工作的创新团队控制。这些企业”艺术家”需要独自工作,与可能污染他们想法的其他人隔绝。引入外部声音——市场数据、客户观点和财务考虑——有可能损害创新,甚至毁掉它。
客户观点?许多企业像亨利·福特那样相信,客户并不真正知道他们想要什么,所以询问他们是无用的。先开发一个强大的产品,将变现留到流程的最后,对这些高管来说是合理的。毕竟,他们是专家;他们和客户自己一样(或更好地)了解客户的需求。此外,创新者在自己脑海中已经听到了足够多的负面声音。给热门创意泼冷水会导致丑陋的妥协——或者更糟,通过惹恼正在打造下一个新事物的天才而扼杀伟大创意。这就是他们的想法。
误区#3: 创新的高失败率是正常的,甚至是必要的。用棒球术语来说,今天的企业相信你越频繁地走上击球区,你挥棒次数越多,你击出本垒打的机会就越大。成熟企业的高管认为这就是应该的运作方式;少数赢家弥补众多输家的损失。如果产品失败了,还会有更多产品跟进,其中一些必须成功。
误区 #4：客户必须先体验新产品，才能说出他们愿意支付多少钱。 企业认为，在创新产品完成之前就确定客户愿意支付多少钱，这违背了自然法则。在客户看到产品之前，他们怎么可能知道自己愿意为某样东西支付多少钱呢？
误区 #5：在企业明确知道自己要打造什么之前，它不可能评估产品的价值。 特别是如果企业在成本加成环境中运营（即在产品的制造和运输成本基础上加上一定百分比的加价来确定价格），它必须先了解产品的所有成本，然后才能决定向客户收取多少费用。
所有这些论点都很有吸引力，似乎非常有道理。事实上，对于创新领域的许多人来说，它们似乎就像自然法则一样。难怪几十年来，它们塑造了全球各地公司的创新实践。
它们也在创新货币化72%的失败率中发挥了作用。本书的目的是让你拥抱一个新范式：在你投入太多资源进行构建和发布之前，先了解客户是否愿意为你的发明付费，这将大大增加你的成功可能性。
通过围绕价格设计产品，你的创新将有更大的机会生存和繁荣。在产品还处于概念阶段时就弄清楚客户愿意为它支付多少钱，将使你的创新过程更加可靠。你和你的公司将更有可能成功。
你不会在产品上市后希望它在市场上大卖；你会知道它会大卖。你之所以知道，是因为你设计的产品具有客户真正感到兴奋的功能（当你描述这些好处时），而且他们也接受了产品的某个价格。
那些紧张不安、咬指甲等待的几周时间，担心你的新产品是否真的会按预测销售，将会结束。你会在将产品推向市场之前很久就知道产品的市场可行性。你将在创新的前端而不是后端对产品的真实市场潜力进行严格评估。
顺便说一句：我们一定会在其余章节中揭穿这五个误区！
底线是，我们将向你展示，将货币化放在产品开发流程的前端和中心位置，绝不会与创新相悖。如果你尝试一下，你会看到我们在本章中提到的那些误区和误解会消失。事实上，你会明白，尽早提出货币化问题如何能够激励产品开发组织达到新的高度。最终，你会想知道产品开发怎么可能以其他方式运作。
在第二部分的九章中，我们列出了贵公司必须采取的精确步骤，以严格评估新产品的潜力，以及实现该潜力的路径：真正满足客户，从而创造一个大热门产品。
正如喜剧团体Monty Python常说的，“现在来点完全不同的东西”。货币化创新的九条规则与你从教授和职业生涯中学到的产品创新知识相悖。你不会在大学的创新教科书中读到这些规则，也不会在过去几十年咨询公司撰写的数十本创新书籍中读到。
在本书的所有章节中，这一章可能最让你惊讶。在本章中，我们将解释为什么你必须在新产品开发计划的开始就讨论定价，而不是在结束时。正如第1章中提到的，当我们说价格时，我们指的是客户价值的指标，以及衡量他们愿意支付多少来获得该价值的标准。要围绕价格构建产品，你必须在设计和开发之前与潜在客户进行深入讨论。
你的对话必须具体涉及他们对你心目中产品的支付意愿。“支付意愿(willingness to pay)”这个术语对我们和我们的客户非常重要，我们用缩写WTP来指代它。
在我们展示为什么进行WTP对话如此重要之前，让一个真实的故事来做一些解释。这是吉列公司为印度市场推出新剃须刀的故事。
作为消费品巨头宝洁公司的一个业务单元，吉列是美国剃须刀片行业的王者。吉列剃须刀品牌占据了美国30亿美元剃须刀和刀片零售市场超过60%的份额。但在印度这个剃须产品潜在市场规模可能是美国四倍的市场中，吉列在2009年仅占有22%的份额。为什么？价格。吉列锋速3（Mach 3）在美国的产品，在印度售价为100卢比，约合2.24美元。对于印度大多数市场来说，这个价格太贵了。
为了提高在印度的市场份额，宝洁意识到必须瞄准中低收入群体。宝洁创新团队采取了一种独特的方法。用公司自己的话说：“……受启发的激光般专注驱动我们只纳入对消费者最重要、最有意义的功能，并使产品能够以可负担的价格提供。”
因此，在设计新产品Guard之前，吉列花费了数千小时在印度和其他新兴市场采访人们。团队在他们的家中和购物过程中观察他们，以了解哪些功能是必需的，哪些功能是锦上添花的。通过这项分析，公司确定了印度消费者愿意支付的价格。目标价格是：剃须刀15卢比，替换刀片5卢比。
宝洁围绕价格设计了Guard。他们将锋速3的25个组件减少到Guard的4个，使其制造更简单、更便宜。他们将手柄做成空心的。“我记得我们讨论过这款产品的改动，价值只有千分之一或千分之二美分，”公司产品工程副总监吉姆·基利（Jim Keighley）告诉记者。
结果迅速而惊人。到2012年，即推出仅两年后，Guard就占据了印度剃须刀类别超过60%的份额，几乎是吉列之前产品份额的三倍，与其在美国本土市场的主导份额相当。考虑到印度的总潜在市场是4亿男性，而美国约为9400万，吉列对客户群的影响更为显著。
这只是短期影响。宝洁的阿尔贝托·卡瓦略（Alberto Carvalho）指出，这款新剃须刀能够在印度男性的药柜中为公司的其他产品开辟空间。“首要任务是让更多消费者使用吉列。当他们开始享受更好的剃须体验时，他们会对所有解决方案更加开放，”他说。宝洁预计Guard将提高公司与所有这些印度客户的终身价值（lifetime value），现在和未来都是如此。
正如吉列的故事所示，在开始构建产品之前就与客户就他们对产品的支付意愿（WTP）展开对话至关重要。早期的WTP对话将在三个关键方面帮助你：
早期WTP对话通过约束你不要在产品中加载不必要的功能来帮助你避免功能冲击（feature shocks），这些功能反过来会迫使你将价格定得过高。它们通过为你提供关于客户如何重视你的产品以及他们愿意为该价值支付多少的关键信息来防止小创新（minivations）。这些信息将给你勇气不将产品定价过低。早期WTP对话还将通过为你提供确实存在市场的证据来帮助你识别公司中的隐藏宝石（hidden gems）。你的公司更有可能认真对待这些想法并投入资源来利用它们。最后，早期WTP对话将使你免于将僵尸产品（undead product）推向市场。如果客户告诉你他们不愿意支付你从产品中赚钱所需的价格，这将为你节省很多后续的痛苦。
让我们举一个例子，说明早期WTP对话如何重新定位了一个正在开发的新产品。我们与一家作为连接买家和卖家的互联网市场的公司合作。该公司已经从卖家那里赚钱，并计划构建一个产品来改善购买体验，并因此向买家收取使用服务的费用。
这是一个令人兴奋的项目，创新团队花了四周多的时间来识别他们可以构建的”酷”功能。经过无数次头脑风暴、白板讨论和便利贴会议，讨论买家如何使用市场，团队向CEO展示了一个包含25个功能的产品。（他们砍掉了30个想法，并对幸存的25个充满热情。）
但CEO持怀疑态度，并问团队：“你们怎么知道我们的客户会重视这些特定功能？你们怎么知道他们会为哪些功能付费，哪些功能他们会认为可有可无？”
接下来是一片死寂。没有人能回答这些问题。整个过程都是由内向外思维（inside-out thinking）驱动的，CEO知道这一点。因此，CEO推动团队在开始漫长的将其转化为产品的旅程之前，证明客户愿意为服务付费——并且会发现这25个功能中每一个的价值。
创新团队招募了数百名潜在客户来验证他们愿意支付的金额。首先，他们解释了产品概念和计划构建的功能。然后他们试图了解客户是否看到了这个概念的价值。最重要的是，他们询问客户是否愿意为这样的产品付费。他们发现客户确实重视这个概念，并愿意支付每月10美元到20美元不等的订阅费，如图4.1所示。
图4.1 客户支付意愿分布
这些对话证明了公司拥有一个客户愿意付费的产品。它的管理者不再是凭运气和祈祷来运营。接下来，创新团队深入一步，找出客户愿意为哪些功能付费。在那次讨论之前，团队认为最酷的功能之一是让买家能够发现他们的Facebook好友中是否有人使用过他们感兴趣的产品/服务的卖家。团队认为这个功能对于建立信任至关重要。他们对构建这个功能超级兴奋，并将其吹捧为第一功能。当然，消费者会愿意为这个功能以及所有其他功能(总共25个)付费，不是吗?
当公司实际上与客户验证这一点时，结果显示客户只愿意为25个功能中的10个付费。(这些如图4.2所示。)在这10个功能中，Facebook功能在支付意愿(WTP)中排名第七。对于客户来说，Facebook功能是一个锦上添花的功能，而不是必需品。客户已经习惯于依赖第三方评论(在其他互联网网站很常见)，他们并不太在意评论是否来自他们的Facebook好友。
图4.2 功能的支付意愿
CEO告诉研发团队专注于客户重视的10个功能。其他15个?忘掉它们。
通过这种方式，WTP对话使公司能够确定优先级。同样重要的是，对话向他们展示了客户根本不需要哪些功能。10个最受欢迎功能的排名为研发和创新团队提供了行动命令——哪些功能应该首先、其次、第三开发，依此类推。用软件开发的术语来说，它为团队提供了一个产品路线图(product roadmap)。更重要的是，由于团队只专注于重要的功能，他们因此为客户打造了更好的产品体验。
WTP对话帮助防止公司造成功能冲击(feature shock)。
大多数公司在开发新产品或服务时不会做这种功课。我们2014年对40多个国家的1,600家公司(涵盖一系列B2B和B2C行业)的调查发现，80%的公司等到产品即将推向市场时才确定其价格。在这80%中，大多数根本没有进行WTP对话。对于那些进行对话的公司来说，对话发生在产品构建之后，但到那时已经太晚了。
所有这些公司都抱着巨大的希望，希望客户愿意为他们的产品和服务付费，但实际上他们根本不知道。难怪调查还表明，72%的新产品是失败的，没有达到他们的收入或利润目标。
另一方面，聪明的公司更早地进行WTP对话，并用它来塑造产品和他们自己的命运。
因此，进行早期定价讨论是必不可少的。但我们试图发现什么样的信息?
首先，你想了解客户对你的产品的整体支付意愿——他们认为合理的价格区间(如果他们确实愿意支付的话)。然后你必须问自己这个价格区间是否适合你的公司。如果你无法以让你盈利的价格提供市场可接受的产品，那可能不行。
其次，你必须了解客户对每个功能的价值评价以及他们愿意为该价值支付多少钱。在这一步中，你要深入了解客户最看重哪些功能，因此最愿意为之付费。这一步将帮助你创建产品路线图——首先、接下来开发什么功能，依此类推。更重要的是，它将使你的团队专注于产生最多客户兴趣的功能，并帮助避免功能冲击。
有一家互联网公司在新产品推向市场后才以惨痛的方式领悟到这一点。这家公司为小企业提供网页托管和域名注册服务。它推出了一款新产品，但近一年时间里收入一直不理想。我们调查后将该产品诊断为功能冲击(feature shock)：它有27个功能，其中许多是小企业并不关心的。我们建议他们将产品功能精简到8个，然后提高价格。结果超出了公司最乐观的预期，销售转化率和收入提升了超过25%。
这听起来违反直觉：更少的功能创造更多的需求？但在这个案例中确实如此。将太多功能堆砌到产品中反而通过掩盖真正重要的功能来扼杀需求。公司创造的产品让许多客户觉得过于复杂，实际上降低了他们的支付意愿(WTP)。如今，该公司希望在产品发布前就知道这一点，而不是眼睁睁看着一年的收入化为泡影。
我们一次又一次看到这种场景：公司猜测客户会看重产品的哪些方面以及他们愿意为此支付多少。不要只是希望，而要去了解！亚马逊本可以了解客户是否看重Fire Phone的3D功能。验证功能价值和支付意愿，你就能打造出更成功的产品。
到现在你应该明白，为什么在开发过程早期与客户讨论新产品概念并询问他们愿意为此支付多少至关重要。但如果你像我们大多数客户一样，可能会对在产品面世前与客户讨论定价感到有些紧张。该如何做呢？
最简单的方法是直接询问关于产品及其功能价值的问题，例如：
然后在每个问题后面跟上最有力的问题：“为什么？”
客户告诉你的内容将价值千金。
直接提问对于快速确定大致范围非常有用。更重要的是，它提供了一种快速方法来了解客户是否看重你的产品，以及他们是否愿意为此付费——在你投入大量资金之前。
获取定价信息的更复杂方法包括模拟购买场景，让客户选择一个选项。例如，你可以展示具有不同价格点和功能组合的产品阵容，然后询问他们会选择哪些（包括不选择任何选项）。同样，问”为什么？“然后改变场景（例如功能和价格组合），让他们再次选择。
通过这种技术，你可以挖掘人们用来做出选择的心理模型和规则。这将使你了解产品的哪些方面带来最大价值，以及人们愿意为此支付多少。
在图4.3中，我们详细列出了五种在与潜在客户对话时最有用的方法。你的对话通常采用三种形式之一：一对一对话、焦点小组或大规模定量调查。
图4.3 进行支付意愿对话的五大方法（从最简单到最高级）
在过去30年里，我们为客户进行了数千次这样的对话。以下是我们从中学到的10个最重要的见解：
不要忘记挖掘内部卓越资源： 在与客户对话之前，组建一个由内部跨职能专家（产品、销售、市场营销、财务和工程）组成的小组，举办专家判断研讨会。重要的是让这个小组回答你会问客户的那类问题。这也可以作为在面向客户之前的试点测试。在会议前发送问题，要求参与者带着答案出席（以避免会议中产生有偏见答案的行为）。然后就人们为什么这样回答进行客观讨论。
将客户讨论定位为”价值对话”： 不要将对话定位为”定价”或”支付意愿”。而是将对话框架设定为”我们想讨论我们最新的创新想法，以及我们如何继续为您增加价值”。这种定位对于让客户进入正确的心态至关重要。首先询问客户的痛点，然后推介你的产品功能及其将带来的价值。提出诸如”您是否看重这些产品/功能？“之类的问题，然后询问为什么。接着转换话题，询问诸如”您认为什么价格是可接受的？“之类的问题。从价值转向价格是确定客户支付意愿时更容易的过渡。如果你的产品是全新的，你无法向客户阐明其价值，他们实际上无法很好地回应你关于支付意愿的问题。因此，在询问客户定价之前，你需要专注于与客户谈论价值。
最简单的问题已经能带来有价值的洞察： 直接的问题往往能产生重要的洞察。通常，我们发现客户愿意支付可接受的价格(见图4.3)，并且喜欢该产品。他们可能会支付昂贵的价格，但不会对此感到兴奋。你可能会让他们处于中立状态——既不讨厌也不喜欢你的产品。
让25%的问题成为”为什么”问题： 尽管听起来很简单，“为什么”这个问题是最有力的。如果有人说”我愿意支付20美元”，问他们”您为什么这么说？“如果有人说”我看不到某个特定功能的价值，不会为它付费”，问他们”为什么会这样，产品需要做什么才能让它更有价值？“你可能会得到显著改进产品的建议。询问为什么也有助于创造一种渴望信息的文化。
灵活变通： 不要总是按照标准脚本操作。有时允许对话不受结构限制，特别是对于前沿创新，可以带来更有洞察力的发现。如果你总是坚持结构化的脚本，你可能只会了解到你已经知道(或认为你知道)的东西。
参与其中： 不要把支付意愿对话单独留给产品团队。这是重要的信息。让你所有的关键人员(包括产品、销售和营销职能)参加焦点小组会议和访谈，倾听客户的声音。你越早让跨学科团队参与，将创新货币化的机会就越大。(更多内容见第14章。)
避免”平均值陷阱”： 当你分析支付意愿问题的答案时，要看分布，而不仅仅是平均响应。平均响应可能具有误导性。例如，对于两组客户，一组愿意支付20美元，另一组愿意支付100美元，如果你计算他们愿意支付的平均价格，将是60美元。但这会在高端(愿意支付100美元的群体)留下金钱，并使你的产品对低端无法负担(他们只愿意支付20美元)。你可能最好将产品定价在100美元，或者——更好的是——制作两个版本，一个20美元(具有不同的功能或材料)，另一个100美元。无论哪种方式，你必须查看分布以得出正确的洞察，而不仅仅是平均值。
不要只依赖定量数字： 如果你正在构建真正创新的产品，这一点尤其重要。在进行定量研究之前，你需要进行定性讨论(一对一或焦点小组)。首先与客户进行定性交流将使你能够创建更稳健的定量调查，并为你提供合理性检验。
语言表达要精确： “您会购买这个吗？”和”您会以20美元购买这个吗？“这两个问题完全不同。确保客户回答你真正的、潜在的问题。
垃圾输入就是垃圾输出： 当你使用图4.3中的高级方法时，保持问题设计简单。运用你的商业知识和常识来确定最重要的测试变量。许多公司把这纯粹当作市场研究练习。但这通常会导致提出太多问题或使它们变得极其复杂。当客户不知所措时，他们会给你不一致和不连贯的回应。
通过这五种与客户进行至关重要的支付意愿对话的方法，以及使用这些方法的10个技巧，你现在已准备好开始测试产品的市场可行性。
转向”围绕价格设计产品”创新流程最重要的方面是尽早发现客户是否看重你的创新并愿意为之付费。你只能通过实际询问客户来确定客户的支付意愿——而不是通过想象他们会说什么。
在这个阶段，两条信息很重要：客户对产品的整体支付意愿(他们心中的价格范围)以及他们对每个功能的支付意愿(这样你就知道哪些功能最重要，哪些功能根本不重要)。
五种类型的研究问题将帮助你获得这些答案：直接问题、购买概率、最–最不、自建产品和购买模拟。进行这些讨论的最佳实践包括将它们定位为”价值对话”(而不是定价讨论)，期望关键洞察来自最简单的问题，混合结构化和非结构化问题，以及不仅仅依赖定量数据。
[1.] Ellen Byron, “Gillette’s Latest Innovation in Razors: The 11-Cent Blade,” Wall Street Journal, October 1, 2015, www.wsj.com/articles/SB10001424052748704789404575524273890970954.
[2.] Procter & Gamble Product Innovation Factsheet for the Gillette Guard, www.pg.com/en_US/downloads/innovation/factsheet_final_Gillette_Guard.pdf.
[3.] Mae Anderson, “Going into Homes to Make a Product People Like,” Yahoo News, November 28, 2015, http://news.yahoo.com/going-homes-product-people-151614434–finance.html.
[4.] “Shaving Statistics,” Statistic Brain Research Institute, August 18, 2012, www.statisticbrain.com/shaving-statistics/.
[5.] Ellen Byron, “Gillette’s Latest Innovation in Razors: the 11-Cent Blade,” Wall Street Journal, October 1, 2015, www.wsj.com/articles/SB10001424052748704789404575524273890970954.
[6.] Sarah Green Carmichael, “The Silent Killer of New Products: Lazy Pricing,” Harvard Business Review, September 9, 2014, https://hbr.org/2014/09/the-silent-killer-of-new-products-lazy-pricing.
在上一章中，我们讨论了为什么需要尽早进行价值和支付意愿(WTP)对话。但并非所有客户都有相同的WTP。我们还没有发现任何一个客户需求同质化的市场。然而，公司一次又一次地为”平均”客户设计产品。
现实是，无论你是否喜欢，你的客户都是不同的。他们有非常不同的需求、不同的支付能力，以及对产品关键利益的重视程度也各不相同。应对这种差异的唯一方法是接受客户细分(segmentation)。
客户细分是产品设计中被讨论最多、同时也是被误用最多的概念。为什么?一个猜谜游戏将有助于解释。
来吧。猜猜这个人的身份：著名英国人、富有、67岁、已婚、两个孩子、住在城堡里。当然，你知道我们在说谁。或者你真的知道吗?我们敢打赌90%的人猜的是查尔斯王子。这绝对正确，但这个描述也符合奥兹·奥斯本(Ozzy Osbourne)。婴儿潮一代的摇滚乐迷都知道他是1970年代早期重金属乐队黑色安息日(Black Sabbath)的成员，而他们的孩子则认识他是2000年代早期真人秀节目《奥斯本一家》(The Osbournes)的明星。尽管查尔斯王子和奥兹的客户画像(persona)基于某些特征是相似的，但他们的需求和偏好无疑是不同的。
我们大胆猜测，这两个人的穿着不同，开的车也不一样。他们的音乐品味可能也大相径庭。然而，如果你基于人口统计变量——年龄、性别、国籍、婚姻状况等——来进行产品设计细分，你会把查尔斯王子和奥兹归入同一个细分市场。结果，你会为他们设计相同的产品。想象一下!
大多数公司告诉我们他们有细分策略。但大约有一半的时间他们不会用它来指导产品开发。当他们使用时，通常采用了错误的细分方式。你看，有许多类型的细分可能适合定制销售和营销信息，比如画像、行为、态度、人口统计等等。但涉及到创新时，只有一种正确的细分方式：根据客户的需求、价值以及他们对能够提供该价值的产品或服务的支付意愿。
未能实现这种理解的公司最终会把世界上的查尔斯王子们和奥兹·奥斯本们归入同一个细分市场。而做对的公司则创造出客户愿意为之付费的产品。
一家纸业公司在为其北美客户开发新产品(产品加服务)时采用了这种方法。该公司生产包装材料，是市场上几家此类公司之一，其中一些是小型作坊，而另一些则是巨大的全球性公司。
历史上,这家造纸公司根据客户规模进行细分——小型、中型和大型客户。但包括销售和客户服务在内的多个部门经常指出,这种细分方式并不具有可操作性。例如,一些最大的客户只需要最基本的功能,因此愿意支付更少的费用,而其他客户则需要功能齐全的产品。更糟糕的是,许多中小型客户看重的是支持服务等功能,而这些功能过去只提供给大客户。此外,各种规模的许多客户都抱怨交货速度太慢,需要”即时交货”。而其他拥有大型仓库、可以储存大量纸张的客户,并不在乎即时交货。他们可以直接从仓库提货。
因此,在思考如何设计新的产品和服务时,这家造纸公司意识到,如果继续沿用现有的细分方式,必将失败。
于是,这家造纸公司重新开始。它需要确定正确的细分市场。公司调查了约200名客户。(公司使用了我们在第4章图4.3中描述的方法,包括最重要-最不重要分析和购买模拟/联合分析。)验证的首要目标是回答两个问题:客户最看重哪些功能和服务,以及他们愿意为这些功能和服务支付多少费用?
你可以在图5.1中看到这项研究的结果。
图5.1 造纸公司的新细分方式
研究表明,从客户角度来看,价格平均而言是造纸公司产品中最重要的方面。技术服务是最不重要的因素。然而,公司惊讶地发现,客户看重能够提高其运营效率的服务项目——如此看重以至于他们愿意为此付费。公司感到震惊。在进行研究之前,他们将这一功能视为成本中心,而非潜在的收入来源。
但研究的最大发现是另一件事:不同客户群体之间对价值的看重存在显著差异。该公司的包装客户可以用四种非常不同的方式进行细分,每种方式都有独特的需求以及对满足这些需求的功能的支付意愿(WTP):
这表明平均值在客户细分中是多么无用和误导。销售团队是对的:仅仅根据客户规模来划分客户,并不能揭示他们真正需要从造纸公司获得什么,以及他们愿意支付多少来满足这些需求。在以这种方式细分市场之前,公司并不了解客户真正需要什么以及他们愿意为满足这些需求支付多少。这项研究颠覆了早期的假设。事实上,四个新细分市场中的每一个都包含各种规模的客户。销售团队是对的:仅仅根据客户的规模来划分,并不能真正揭示他们真正需要从造纸公司获得什么。
有了这种细分客户群的新方法,产品开发团队全力投入工作。他们看到了新的可能性——包括产品和服务——来满足四个新细分市场的需求。他们为每个细分市场开发了解决方案——产品加服务。在为每个细分市场构建产品和服务组合时,产品开发人员对可以收取多少费用有了很好的了解。他们知道客户愿意支付多少。我们将在第6章中详细讨论这一点。
这家造纸公司使用细分来驱动其基于需求、价值和支付意愿数据设计新产品的方式。你在这样做吗?可能没有。大多数企业都进行细分,但许多企业由于以下三个陷阱而效果不佳:
许多公司一开始对产品开发采取一刀切的方法，只在确定营销和销售信息时才使用细分。但如果他们不设计适合每个细分市场需求的产品，就会面临创造出没有任何细分市场感到兴奋的产品的风险。例如,如果你有两个客户细分市场,而你为两个细分市场的”平均”客户设计产品,最终会构建出两个群体都不完全满意的产品。你可以尝试通过销售和营销细分修复来弥补损失——本质上是定制吸引每个细分市场的信息。但到那时已经太迟了。你仍然只有一个产品来适应一系列多样化且有时不兼容的客户需求。
还记得查尔斯王子和奥兹·奥斯本吗?产品设计的简单规则是:根据客户对你正在开发的功能的需求、价值和支付意愿(WTP)来进行细分。就这样。收入规模(对于企业对企业)、年龄(对于消费者细分市场)、族裔背景和其他可观察特征通常与产品设计中最重要的因素完全不相关。
让你的管理者为营销、推广和销售同一产品创建不同的细分方法,除了你的产品设计之外,将导致混乱。理想情况下,你的公司将确定一个所有公司职能部门使用的细分方案,这样你就有了一个统一的方法来为客户提供服务。最坏的情况是,你必须减少细分方案的数量。如果你有三个以上,你就会走向组织混乱。
要在设计新产品时正确进行细分,记住这条黄金法则:你可以采取不同的行动。(见图5.2)
图5.2 细分的黄金法则
成功的创新者在正确的价格下为正确的细分市场构建正确的产品。他们将细分作为指导性影响,从创新的研发阶段开始。他们不断探索客户需求、价值和支付意愿在市场中的差异,以及他们如何采取不同的行动来为不同的细分市场塑造不同的产品和版本。如果只有能力构建一个产品(例如在创业公司中),公司会优先考虑并为具有最大机会(无论是在规模还是收入潜力方面)的细分市场构建该产品,同时制定计划为其他细分市场推出未来的产品。通过所有这些方式,成功的公司避免了构建一个一刀切但谁都不适合的新产品。
Garmin就是一个很好的例子,这家全球定位系统(GPS)设备制造商可以在你的旅程中为你指路,无论你是司机、高尔夫球手、跑步者、徒步旅行者还是骑行者。
徒步旅行者想要安全,所以他们需要一个设备来导航荒野。跑步者想要提高表现,所以他们需要跟踪距离、时间和速度。开车的人想要一个告诉他们哪里有交通的GPS设备。高尔夫球手需要用尽可能少的杆数导航球场并选择正确的高尔夫球杆(以避开沙坑和水障碍)。他们需要一个告诉他们距离球洞有多远(这样他们就可以使用正确的球杆)以及沙坑和水障碍在哪里的设备。
很难想象一个设备(无论工程设计多么出色)能让所有Garmin客户细分市场满意。因此,Garmin制造了各种导航设备。它本可以轻易地通过设计一个一刀切的手持或可穿戴GPS产品来创造一个功能冲击产品。相反,该公司使用合理的细分来开发多种产品。这种方法完全合理。
考虑梅特勒-托利多的案例,这是一家价值25亿美元的全球称重仪器制造商。该公司的工业客户需要能够承受高冲击、大温度波动和危险环境的秤。实验室必须有100%准确的秤。零售商需要低成本、能够打印和用户友好的秤。称重的底层技术是相同的。但梅特勒-托利多根据客户细分市场需求和支付意愿创造了不同的秤。如果它只制造一种秤,它就会构建一个一刀切但谁都不适合的失败产品。
细分使你能够通过满足客户的特定需求来更好地为他们服务。在创新过程的早期阶段进行细分将帮助你构建与客户产生共鸣的产品。此外,你的销售和客户支持团队将知道如何更好地为他们服务。从根本上说,你将通过服务多个客户群体来增加收入、增长和利润,并通过在多个价格点提供产品来实现更广泛的采用。想象一下,如果苹果不提供这么多iPhone型号,它会损失多少钱。如果只有一种款式,这款标志性手机的吸引力会小得多。
明智的细分为你的公司和客户创造了双赢的局面。就像我们在本章前面提到的造纸制造商一样,你让客户更容易找到合适的产品、完成购买,并从你的公司获得合适水平的服务。
大多数公司都熟悉客户细分的方法（例如聚类分析）。但要按照我们所讨论的方式进行细分，请记住以下五个原则：
要充分实现创新的货币化，你需要在产品开发过程的早期就纳入细分。你应该根据客户的需求、价值以及他们愿意为提供该价值的产品支付的意愿来进行细分。如果你这样做，你的产品开发计划将有一个出色的开端。
我们没有发现任何一个客户需求同质的市场。然而，公司一次又一次地为”平均”客户设计产品。
这里的信息很明确：你需要创建细分市场，以便为每个细分市场设计极具吸引力的产品。 你必须根据客户的需求、价值和WTP来进行细分。这样，细分就成为产品设计和开发的驱动力，而不是事后的想法。
以下提示帮助众多公司正确进行细分：从WTP数据开始；以常识为指导；创建更少而非更多的细分市场；不要试图服务每个细分市场；详细描述细分市场以便触达它们。
了解客户的需求和WTP将赋予你细分能力。而细分能力反过来又赋予你货币化能力。
既然你已经按照我们在第五章中提出的方法对客户群进行了细分——基于他们的需求、你的产品价值以及他们的支付意愿(WTP)，现在你就可以深入设计针对每个客户细分群体的具体产品了——确切地说，就是要提供哪些特性和功能。这里你需要做出两个核心的设计决策。一个是产品配置(product configuration)，另一个是捆绑销售(bundling)。本章将详细探讨和阐释这些重要的设计概念。
但首先需要澄清一点：我们对产品配置的定义是指决定产品中包含哪些特性和功能。在某些行业，比如软件和科技领域，产品配置也被称为打包(packaging)。而捆绑销售，我们指的是将一个产品或服务与其他产品和服务组合在一起。
成功的创新者从一开始就能做出正确的产品配置和捆绑决策。
正确的产品配置意味着你为某个细分群体设计的产品具有恰当的特性——也就是说，只包含客户愿意付费的特性。这是设计能在市场上成功的新产品的核心原则。过多的特性会导致功能震荡(feature shock)产品，尤其是当你的客户对这些特性并不热衷时。如果他们确实很热衷但你没有意识到，你就会设计出一个小创新(minivation)。包含客户不愿付费特性的产品最终会成为僵尸产品(undead)。
让我们通过例子说明产品配置在正确执行时是如何运作的。你还记得我们在上一章讨论的那家纸制品制造商吗?该公司识别出了四个不同的客户细分群体，分别称为”只要价格”、“只要产品”、“现在就要”和”要最好的”。该公司接下来的任务是决定如何设计最能满足每个细分群体的产品。公司为每个细分群体提供了他们最需要的特定特性——同样，这是根据该细分群体的需求、价值和支付意愿确定的。这在图6.1中有所体现。
图6.1 B2B市场中基于细分的产品组合
核心产品(Core offering)成为该公司的基础产品，包含价格非常实惠的核心产品。这个产品具有标准水平的技术、应用支持和物流服务，没有额外特性。相比之下，增强产品(Product Plus)和物流增强产品(Logistics Plus)则根据每个细分群体的需求、价值和支付意愿增加了额外特性。例如，物流增强产品保证库存产品次日送达，定制产品七天送达。该产品还在出现库存或产能问题时提供优先配送。最佳产品(Best offering)结合了增强产品和物流增强产品的特性。
在设计每个产品时，公司以客户愿意付费的要素为指导。公司将产品和服务特性整合到三个更贵的产品中(相比”只要价格”产品)，因为这些客户表示他们愿意为此额外付费。结果是，该公司的最佳产品定价相比基础产品有显著的溢价。
通过根据每个细分群体的需求、价值和支付意愿定制特性集，每个产品最终都有了独特的价值主张(value proposition)。这些产品的设计也最大限度地减少了它们相互蚕食的可能性，因为客户清楚地看到在较低价格点上他们放弃了什么。我们喜欢这样表达：公司在其产品之间建立了清晰的”围栏”。客户只有在放弃额外的产品或物流服务时才能获得低价；公司能够在这个产品上提供低价是因为价值和成本都更低。
我们刚才描述的内容听起来可能很简单。恰恰相反，实际操作通常绝非如此。在产品开发的产品配置阶段，对几乎每家公司来说，从新产品中剔除特性都是极其困难的。对于那些以质量为竞争基础、喜欢在新产品中塞满增值特性的公司来说，这尤其困难。然而，如果他们屈服于这种诱惑，就会极大地冒着蚕食为每个细分群体设计的产品的风险。如果纸制品公司的产品开发人员觉得核心产品太基础而为其增加服务和物流特性但保持价格不变，那么该产品就会夺走本来会选择其他三个高价产品的客户。
为了最大化新产品的变现潜力(monetization potential)，公司应该克制住通过赠送增值功能来取悦客户的本能——除非这些客户愿意为此付费。这些公司必须接受这样的理念：只给低价细分群体提供基本的质量和服务水平，而不是给他们所有东西。换句话说，产品配置需要有勇气去掉某些特性。
无论是产品公司还是服务公司，都在努力解决为每个细分市场创建独特产品的问题。让我们看看一家欧洲地区零售银行的经历。该银行的高管请我们审查其个人银行客户的产品阵容。随着时间推移，银行不断增加新产品。当我们介入时,银行已经有30种不同的账户产品。但纸面上看起来不错的东西在现实中完全行不通。大量的选择反而让销售团队更难销售。客户和银行销售人员都不知道哪种产品最适合特定客户。30种产品实在太多了。
随后我们采访了该银行的一些客户。他们想要什么、愿意为什么付费，可以归纳为三个客户细分市场：舒适型(Comfort)（这个细分市场最重要的需求是安心,他们愿意为此支付高价）；直接型(Direct)（喜欢在线办理业务,很少使用银行的线下服务如到访网点）；以及经典型(Classic)（经常使用网点,不信任或不喜欢在线服务）。我们与银行团队一起开发了三种新产品,每种都针对这些细分市场。(见图6.2。)
图6.2 零售银行的产品配置决策
舒适型产品包含所有功能,每月价格最高。直接型和经典型产品价格较低,但分别缺少在线或线下功能。
那么当银行将30种产品缩减为3种后发生了什么？你可能认为销售额会暴跌,因为客户的选择少了很多。恰恰相反,销售额飙升。为什么？银行终于让每种产品都与众不同；销售人员能够清晰阐述每种产品的价值；客户可以轻松确定哪种最符合他们的需求。该机构个人银行服务部门的年度总利润增长了30%。
捆绑销售帮助你确定产品和/或服务应该一起销售还是分开销售。
如果做得对,它可以增加总利润,因为客户最终购买的比不捆绑时更多。举一个很多人熟悉的例子：麦当劳及其超值套餐。通过超值套餐,麦当劳试图说服那些可能跳过汽水或薯条的客户全部购买套餐。这是双赢。客户以诱人的套餐价格获得汽水和薯条；麦当劳则实现了更多收入和利润。
当做出正确的捆绑决策时,你和客户都是赢家。它不仅提升你的收入,还增加了客户的满意度,因为你让购买决策变得更容易。他们不必在A或B之间选择；他们两者都得到了,而且通常比分别购买A和B支付的价格更低。
让我们用一个有趣的例子——披萨和面包棒——以及微软的实际案例研究来看看捆绑销售的好处。
现在让我们看一个实际案例来说明捆绑销售的好处：微软标志性的Office软件。
想接受挑战吗？让我们看看你能否解决这个难题。
问题： 想象你拥有一家世界著名的披萨店,制作美味的披萨和奶酪面包棒。你一直在思考如何为产品定价。你研究客户后确定有四种类型或细分市场。细分市场A喜欢披萨,愿意为此支付高达9美元,但不太喜欢面包棒(他们只愿意为此支付1.50美元)。细分市场D喜欢面包棒,愿意支付9美元,但不太喜欢披萨(他们只愿意支付2.50美元)。另外两个细分市场B和C在支付意愿(WTP)上介于A和D之间。你还发现细分市场的规模相同——每个市场有100人。所以你的数据如图6.3所示。
图6.3 披萨和面包棒的定价
由于你在一个透明的环境中经营(任何人都可以走进你的店铺,而且你必须公布价格),你不能对每个细分市场的每个产品收取不同的价格(也就是说,你不能以9美元的价格向细分市场A出售披萨,同时以4.50美元的价格向细分市场C出售同样的披萨)。你只能为每个产品或套餐设定一个价格。此外,假设表中的WTP数字是每个细分市场愿意为每个产品支付的最高价格。如果你向任何细分市场提供价格低于或等于最高WTP的产品,他们会购买该产品。如果价格高于最高WTP,他们不会购买。
同时假设你可以向每个细分市场的所有100人销售，这意味着你总共有机会向400人销售。你的目标是最大化收入。举个例子，如果你以4.50美元的价格出售披萨，以5美元的价格出售面包棒，你将获得总计2,850美元的收入，因为在4.50美元的价格下，细分市场A、B和C会购买披萨；在5美元的价格下，细分市场B、C和D会购买面包棒。总收入等于(4.50美元 × 3 × 100) + (5美元 × 3 × 100) = 2,850美元。
现在你已经理解了这个谜题，回答这个问题：你能获得的最大收入是多少？准备，开始。
大多数人会说答案是3,300美元。他们的计算方式是将披萨价格设定为8美元（细分市场A和B会购买），面包棒价格设定为8.50美元（细分市场C和D会购买）。总收入 = (8美元 × 2 × 100) + (8.50美元 × 2 × 100) = 3,300美元。如果你不能进行捆绑销售，这是你能产生的最大收入。
但如果你可以将披萨和面包棒捆绑销售呢？你们中的一些人肯定已经考虑过这个选项，并得出4,200美元的答案。你可以将面包棒和披萨以10.50美元的价格捆绑销售。所有四个细分市场都能负担得起并会购买。你将获得总计10.50美元 × 4 × 100 = 4,200美元。
如果你说的是这个答案，恭喜你！是的，捆绑销售直接将你的收入从3,300美元提高到4,200美元（收入增长27%）。
你相信捆绑销售的力量了吗？如果你绞尽脑汁思考，你会得出4,400美元作为最大收入，而不是4,200美元。为什么？在这种情况下，你会以13美元的价格出售披萨和面包棒的捆绑包；细分市场B和C会购买。你还会分别以9美元的单独价格出售披萨和面包棒；细分市场A会购买披萨，细分市场D会购买面包棒。你的总收入将是(13美元 × 2 × 100) + (9美元 × 1 × 100) + (9美元 × 1 × 100) = 4,400美元。
这被称为混合捆绑(mixed bundling)，即你既以单独产品形式也以捆绑包形式销售产品。与以单独产品形式销售相比，你的收入增加了33%（单独销售产生3,300美元）。
如果你的答案是4,400美元，给自己一个赞。当我们向高管们提出这个谜题时，只有不到10%的人回答4,400美元。
进阶提示： 请注意，如果你将单独的披萨和面包棒各定价为9美元，捆绑包定价为13美元，看起来你好像在捆绑包上给了5美元的折扣（相比以每个9美元单独购买总计18美元）。实际上，你根本没有打折。你只是利用了每个细分市场的支付意愿(WTP)。然而，你可以”展示”捆绑包，就好像你打了折一样，这将进一步促进销售。如果你在各个细分市场之间正确计算，你通常可以在不实际打折的情况下展示折扣。这不是很酷吗？
为便于比较，我们讨论的答案总结在图6.4中。
图6.4 披萨和面包棒的捆绑销售
微软是一个借助捆绑销售而腾飞的公司的有力例证。当它在1990年代发布Office软件套件时，其客户群习惯于分别购买文字处理、电子邮件、电子表格和演示文稿软件应用程序。微软推销捆绑包的折扣价格（相对于单个应用程序价格），并宣传套件中所有应用程序具有相似的外观和感觉是多么方便。这个捆绑包帮助公司巩固了客户忠诚度，并在面临只专注于解决方案部分功能的有活力、完全称职的竞争对手（如用于电子表格的Lotus 1-2-3和用于文字处理的WordPerfect）的压力下扩大了市场份额。
随着时间的推移，微软开发了功能各异的不同版本Office套件。这让不同的客户细分市场——企业、家庭和教育客户——找到适合他们不同需求的选项。到2013年，Office业务部门成为微软最大的部门，约占公司总收入的三分之一和运营利润的40%以上。
这就是捆绑销售的好处。
当你配置和捆绑你的新产品时，你可能会因为决定在每个细分市场的产品中包含哪些功能而不知所措。从另一个角度来说，客户很容易因为试图决定哪个产品适合他们而感到不知所措。在设计产品时考虑引领者(leader)、填充者(filler)和杀手(killer)功能，将帮助你应对第一个挑战。创建好、更好和最好的选项将解决第二个挑战。
你应该战略性地处理产品配置决策——也就是通过货币化(monetization)技术——以避免错失收入机会。要确定应该在哪个产品配置中加入哪些功能，你应该从将必备功能与锦上添花的功能区分开始。仅靠锦上添花的功能本身不会说服客户购买产品。
同样重要的是要考虑哪些功能可能会让客户望而却步。关键功能——我们称之为领导者功能——是驱动客户购买产品的动力。客户对这类领导者功能有很高的支付意愿(WTP)。填充功能是中等重要性的功能或锦上添花的功能。相比之下,杀手功能是指如果强制客户为其付费就会导致交易失败的功能。
领导者/填充/杀手分类是配置新产品最重要的方面。我们在[第4章]的[图4.3]中描述了进行这种分类的方法。你可以在[图6.5]中看到这类分类产生的输出结果。在这里,功能1是领导者功能,因为大多数客户认为它有价值。相比之下,功能11是杀手功能,因为相当一部分人认为它没有价值,只有少数人觉得它有价值。杀手功能应该从产品中剔除,但可以单独销售给少数想要它的人。
以下是识别杀手功能的简单方法:寻找那些只有不到20%的客户认为有价值且超过20%的客户认为完全没有价值的功能。
有时,产品的功能对某个客户细分群体可能属于一类,而对另一个群体则属于另一类。例如,对于寒冷北方的司机来说,加热座椅是领导者功能。但在非常温暖或热带气候中,它们是填充功能(如果增加了汽车价格,甚至是杀手功能)。
客户细分是你识别这些差异的工具——即每个细分群体认为哪些功能是领导者、填充和杀手功能。
产品配置和捆绑的经典方法是创建三层模型,有时称为好、更好、最好或G/B/B。通常,好版本具有最重要的核心功能,最好版本具有所有的附加功能(全套产品/捆绑包)。你可能在日常生活中多次遇到过这个概念:青铜、白银和黄金产品。例如,在线文件共享网站Dropbox提供的专业版、商业版和企业版就是G/B/B产品。理想情况下,选择好选项的客户不应超过四分之一,而70%应该选择更好或最好的选项。
为什么精心设计的G/B/B配置/捆绑包有效?因为你可以根据客户是注重价格(好)、注重质量(最好)还是介于两者之间(更好)来引导他们做出选择。G/B/B背后的核心理念是,当人们面对选择时,相当一部分人会避免极端;他们选择折中方案。利用这种心理,G/B/B配置/捆绑能够最大化销售。
想想销售谈判。如果销售人员只有一种产品可卖,与客户的讨论就是非黑即白的——“要么接受要么放弃”的命题。但有了G/B/B产品,销售人员可以在好产品(如果客户关注价格)、最好产品(如果客户谈论质量)或更好产品(如果客户既想要价格又想要质量)之间切换。在大多数情况下,更好的产品大大增加了销售人员成交的概率。它还能最大化新产品的变现潜力。
但需要注意的是:虽然三是经典的产品配置/产品数量,但你仍然可以使用具有更多配置的G/B/B结构——只要从好到最好的产品配置提供更多价值即可。理想情况下,你应该设计每个产品来吸引你已识别的一个重要细分群体。此外,你决定的产品配置数量应该与你拥有的不同客户细分群体数量保持一致。
在你急于确定产品配置和捆绑包之前,以下是10个指导你的提示:
与细分群体保持一致。 如果你遵循本书中的原则,你的产品应该与你的客户细分群体保持一致。也就是说,它们应该反映每个细分群体的需求、价值和支付意愿。如果你在设计产品时没有考虑细分,客户就不太可能购买它们。
不要做得太大。 一旦你超过9个利益点或4个产品,你的产品配置和捆绑包就有超过心理阈值的风险。你的产品会开始让客户头晕目眩,你将走向制造功能震撼产品!
确保你和你的客户都受益。 正确的产品配置和捆绑应该为你和你的客户都提供好处(而不仅仅是其中一方)。对你的好处应该包括更多收入(通过增加客户获取和交叉销售)、降低价格透明度以及更高的客户忠诚度(或增加转换成本)。对客户的好处包括从单一供应商购买的便利性、折扣以及捆绑包带来的集成体验。
不要在入门级产品中提供过多功能。 在许多行业中，公司首先专注于获取客户，然后进行向上销售。这种策略通常被称为落地并扩展（land and expand）。为了增加客户获取量，许多公司在入门级产品中塞入过多功能。但随后他们很难向客户进行向上销售，因为更好或最佳产品的功能差异充其量只是微不足道的。因此，这些公司只是落地但没有扩展。如果超过50%的客户购买了你的入门级产品，你很可能存在这个问题。如果是这样，你应该认真考虑从入门级产品中移除一些功能。对于好/更好/最佳产品配置策略，理想的客户分布是30%在好，70%在更好和最佳，其中最佳至少占10%。
硬捆绑并非总是有效。 标准方法被称为混合捆绑：消费者可以选择购买捆绑包或单独购买捆绑包中的组件。但有些公司更为严格。它们采用硬捆绑，这意味着不给客户提供零散购买捆绑包组件的选项。例如，一些度假产品采用全包定价——交通、酒店、餐饮、饮料和活动；你不能只预订酒店。硬捆绑在你拥有市场支配力并且是主导者时有效。在几乎所有其他情况下，你应该采用混合捆绑方法。
混合捆绑中的单项价格需要更高。 如果你创建了混合捆绑，并且单个产品也单独销售，混合捆绑中的单点价格必须高于非捆绑情况下的独立最优价格。例如，如果你在披萨和面包棒示例中没有提供捆绑（见图6.3），你会将单个产品定价为8美元。但如果你提供混合捆绑，你会定价更高——在这种情况下是9美元。
不要忘记捆绑价格沟通。 捆绑为你提供了一个独特的机会，可以创造性和策略性地展示你的价格。假设客户非常喜欢产品A，并认为产品B是锦上添花。假设两者都定价为100美元，而你准备对捆绑包给予20%的折扣。说”你在捆绑包总价上获得20%折扣”与说”当你购买产品B时，产品A可获得40%折扣”完全不同。尽管在数学上金额相同，但客户可能会觉得后者选项更有吸引力。
通过集成价值进行捆绑，使1+1=3。 捆绑并不总是关于折扣。在某些行业，如软件行业，你有时可以对捆绑产品收取溢价，因为客户愿意为集成的产品体验付费（如通用用户界面和产品间的无缝互操作性）。在这些情况下，如果你对捆绑包提供折扣，你将双重损害你的底线！
不要为了捆绑而捆绑。 如果这样做，你可能会损失很多钱。如果客户无论如何都会购买你的单个产品，通过捆绑它们，你是在给予不必要的折扣。
利用反向相关性。 这是一个高级技巧。如果你发现两个具有反向偏好的客户细分市场，你可以将产品捆绑在一起为两个细分市场服务。例如，如果一个细分市场认为产品A是必备品，产品B是锦上添花，而另一个细分市场认为产品B是必备品，产品A是锦上添花，你的最佳策略可能是将A和B捆绑，并向两个细分市场销售一个捆绑包。
我们希望确保你为产品配置和捆绑做好充分准备。因此，除了我们的10个技巧，这些问题将帮助你和你的产品团队制定正确的产品配置和捆绑策略：
有时最佳的捆绑策略是解绑。许多公司推出了新产品或服务，打破了长期普遍存在的产品组合，对曾经全包的功能进行单项定价。爱尔兰瑞安航空（Ryanair）或许是最好的例子。
在航空业历史的大部分时间里，航空公司捆绑了他们提供的大部分服务。客户为机票支付的价格包括一切：行李托运、食物、饮料、枕头和座位选择。航空公司将这一切视为不可分割的整体。这些服务怎么可能单独提供、解绑呢？
然后瑞安航空(Ryanair)出现了。这家航空公司于1985年在爱尔兰成立,在运营的最初几年里一直举步维艰。20世纪90年代初,为了成为欧洲第一家(也是现在最大的)低成本航空公司,公司领导层决定借鉴美国西南航空的低价、短途战略。
但瑞安航空将西南航空的战略又向前推进了一大步:重新思考产品配置和捆绑销售。它决定将航空服务拆分销售(unbundle)。它为每架飞机上的任何座位只收取一个价格——没有特殊的商务舱。然而,它将其他所有东西——行李服务、食物等——都按单项收费。
在欧洲,特别是在英国,航空旅行曾经是一种奢侈品,许多低收入消费者甚至无法考虑。然后,突然之间,这家新航空公司收取的票价低得令人难以置信:例如从英格兰布里斯托尔到巴塞罗那的座位仅需9.99英镑。旅行习惯(和客户群体)开始改变。(在撰写本文时,这种”疯狂”的9.99英镑票价促销活动仍在进行。)
瑞安航空通过拆分销售的产品来赚取大部分收入。客户需要支付6英镑的管理费(持有预付费6英镑瑞安航空现金护照的客户可免除);他们需要支付10英镑来预订座位(而不是随机分配第一个可用座位),还要支付15英镑托运行李。到最后,普通客户的实际花费是那9.99英镑票价的四倍。
瑞安航空拆分销售策略成功的最主要原因是,客户对基础票价的关注度远高于附加费用。事实上,大多数航空旅客对基础票价的价格敏感度是附加费用的两倍左右。拆分销售帮助瑞安航空实现了更低的基础票价,从而使其产品看起来非常有吸引力。
自从拆分销售飞行服务以来,瑞安航空的财务表现令人震惊。三十年来,其年收入增长了50倍,达到50亿欧元。净利润也攀升了35倍,从1995年的1500万欧元增长到2014年的5.22亿欧元。更令人印象深刻的是,在撰写本文时,其市值为190亿欧元,而汉莎航空的市值为64亿欧元,尽管这家德国航空公司的收入是这家爱尔兰航空公司的六倍。
二十多年后,注重预算的客户仍然热爱瑞安航空的拆分销售策略。公司的股东们也同样喜欢。
产品配置和捆绑销售是为合适的细分市场设计合适产品和价格点的关键构建模块。产品配置是将适当的特性和功能——那些客户需要、重视并愿意为之付费的特性和功能——放入产品中;这个过程必须针对每个已识别的细分市场进行。系统化的产品配置可以防止你在产品中加入过多功能而产生功能冲击(feature shock)。
捆绑销售意味着将你的产品和/或服务打包销售。如果做得好,这将增加总利润,因为客户最终购买的比单独销售产品时更多。此外,客户满意度也会提高,因为购买决策变得更容易。成功的捆绑销售对你和客户都有好处。
产品配置和捆绑销售过程有两个关键要素:确定哪些功能是领导者(必须拥有的)、填充者(最好拥有的)和杀手(如果强迫客户为其付费就会毁掉交易的功能),以及创建好/更好/最好的选项。虽然这些听起来可能很简单,但它们是最困难的两个挑战。
精明的产品配置和捆绑销售决策推动了许多新产品的成功推出,正如微软和麦当劳等公司可以证明的那样。
[1.] “微软在哪里赚钱?” Tanner Helland, 2013年更新, http://www.tannerhelland.com/4993/microsoft-money-updated-2013
[2.] Charles Miller, “瑞安航空和易捷航空:廉价航空的历史,” BBC新闻, 2013年6月20日, http://www.bbc.com/news/business-22888304
[3.] 瑞安航空主页. https://www.ryanair.com/gb/en/访问日期 2016年1月28日.
[4.] 瑞安航空2014年年度报告, http://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2015/04/2014-Annual-Reports-Annual-Report.pdf
既然你已经采纳了我们在第6章中的建议，确定了在新产品或服务中应包含的合适功能集。你也已经决定是否将其与其他产品组合。你知道哪些功能是领导者、填充者和杀手级功能，以及应该销售哪些产品配置或捆绑包。
下一步是提出一个盈利模式(Monetization Model)。那是什么？简而言之，就是客户如何为你的新产品或服务付费。
这不是小事。事实上，建立一个有利的盈利模式可以和新产品本身以及你为其定的价格同样重要。一个高度创新的盈利模式可以让新产品像火箭一样腾飞。
如今正在使用许多创新但已被证明有效的盈利模式：订阅制、动态定价和免费增值(Freemium)等等。你需要仔细选择；合适的模式可以成就或毁掉你的新产品、你的业务，甚至整个行业。如何收费比收费多少更重要。
这是一个大胆的说法。不相信？请继续阅读。
首先要认识到的是，大多数公司延续着他们一直使用的盈利模式。他们选择一个模式时没有反思、没有进行战略思考，也没有测试。这是一个错失的机会，也是一个巨大的错误。
世界上一些最成功的公司通过革新其盈利模式实现了最大的飞跃。例如，采用”按使用付费”模式。这个模式帮助提供托管和云计算服务、电信、运输服务、工程机械和飞机引擎（是的，你没看错！）的公司取得了改变游戏规则的成果。
让我们看几个例子。施乐(Xerox)多年来一直在转型其模式，根据客户使用施乐打印和复印设备的使用量向一些客户收费，而不是销售或租赁这些机器。德国风力涡轮机制造商Enercon根据客户产生的电量收费。客户使用Enercon涡轮机产生的电力越多，Enercon的收入就越高。营销软件公司Adobe在多年成功地按单位销售软件并收取一次性费用后，已将其大部分热门产品转向基于云的订阅模式。
你可能会认为创新的盈利模式是新公司的专利——那些不受数十年传统智慧束缚的公司。但你错了。最激进和最成功的盈利模式之一是一家拥有126年历史的公司的创意，几乎每个司机都知道这家公司：法国的米其林集团(Michelin Group)。让我们仔细看看。
米其林数十年来以其轮胎的质量而闻名，在全球市场上一直享有溢价。但在2000年代初期，米其林的溢价面临来自一系列轮胎制造商的巨大压力，包括快速崛起的中国和韩国轮胎制造商。
继续期望客户为米其林轮胎支付溢价——尤其是对于轮胎是主要业务成本的运输公司——相当于在嵌有钉子的轮胎上行驶。这有爆胎的风险。米其林的高管们知道这一点。因此，米其林这家在其126年历史中推出了无数产品创新的公司（从1891年的可拆卸自行车轮胎到1946年的第一个子午线轮胎，再到50年后的防爆轮胎），又回到了它最擅长的战略：产品创新。它发明了新的轮胎，这些轮胎的使用寿命更长——事实上长得多。它希望因此能够保持溢价，甚至可能提高价格。但轮胎市场的竞争是无情的。
在21世纪之交，该公司准备推出一种使用寿命延长约20%的新轮胎。然而，销售主管预测米其林只能为新轮胎收取比标准轮胎高几个百分点的价格。更重要的是，鉴于新轮胎使用寿命更长，它们会使客户需求减少20%。客户不必那么频繁地购买米其林的长寿命轮胎。对公司来说，溢价小幅上涨却会导致需求大幅下降，这根本说不通。
面对这些危险，米其林的高管们意识到他们需要的不仅仅是一款优质轮胎——他们需要更多。于是他们重新审视了米其林长期确立的盈利模式——公司如何为其轮胎收费。米其林车队解决方案(Michelin’s Fleet Solutions)在2001年提出的新盈利模式被证明是与其长寿命轮胎同样重大的突破：根据卡车车队驾驶米其林轮胎的里程数收费，而不是根据他们购买的轮胎数量收费。
这是米其林的大胆举措，体现了公司言行一致。公司将其盈利模式命名为”TK”——吨公里(ton-kilometer)的缩写。米其林开始与卡车司机逐个合同地协商每公里费率。
通过按行驶里程定价的方式为米其林和其卡车客户都带来了好处。这种新方法让车队管理者能够按性能付费，而不是仅仅为拥有米其林轮胎的特权付费。更重要的是,它为工业车辆所有者提供了在经济繁荣和萧条时期适当管理成本的灵活性。如果经济衰退导致卡车运输产品需求下降,进而导致卡车运输服务需求下降,车队所有者将为这些轮胎支付更少的费用,因为他们是按公里计费而不是按轮胎计费。
米其林承担了客户的产品问题成本;如果轮胎过早失效,米其林承担风险。另一方面,当轮胎超出质量预期时——比如当它们的使用寿命比以前长20%时——米其林每个轮胎就能产生20%的额外收入。
米其林的新货币化模型(Monetization Model)使公司能够充分利用其新发明——也就是说,将使用寿命比上一代长得多的轮胎货币化。米其林做到这一点时无需在销售和营销上花费更多资金来说服客户这些新型轮胎值得他们被要求支付的溢价。
米其林只是改变了其货币化模型。这是一个明智之举。米其林很快获得了行业最高利润;到2011年,其息税前利润比普利司通高25%,是固特异的三倍多。
自本世纪初以来,像米其林这样的创新货币化模型也席卷了其他行业。其中之一是价值3690亿美元的全球计算机软件行业,其中”软件即服务”货币化模型已经站稳脚跟。在建筑行业,挖掘机和拖拉机等设备现在配有传感器,可以在即将发生故障时传输数据(以便客户在故障发生前修复它们)。这要求重新思考该行业的货币化模型。如果你按小时收费让工程师现场修理设备,你的维护收入可能会消失。更好的模型可能是将主动维护服务纳入机器价格,然后提高该价格。
随着这些技术进步,货币化模型日益成为创新本身。但这些进步已经酝酿了几年。例如,1999年,一家当时成立两年的电影租赁公司Netflix开始收取固定月费(订阅模型)用于通过邮寄无限量租赁电影,而不是人们在社区视频店按光盘支付的租金。客户蜂拥而至采用这种模型,Netflix后来取代了Blockbuster。
自2000年以来,在线广告市场的主流货币化模型一直是拍卖。这就是谷歌如何赚取其巨额利润的大部分。虽然谷歌没有发明在线广告拍卖货币化模型,但它无可争议地在完善该模型并从中赚钱方面做得最好。
Uber通过基于给定地点供需关系的动态定价模型颠覆了出租车业务。医疗技术公司和通用电气已经开始根据医院和医生团体对医疗设备的使用情况收费,而不是出售或租赁设备。汽车保险初创公司Metromile使用远程信息处理技术(车载数字设备)跟踪客户的驾驶行为,并按每英里计算其总保费。这些创新的货币化模型使这些公司脱颖而出并取得了巨大成功。
然而,选择错误的货币化模型同样会产生重大影响。一家欧洲卡车运输公司在与一家电视制造商签订三年分销合同后不久就发现了这一点。分销商向电视机制造商收取每台电视的固定配送价格。随着时间的推移,电视的尺寸呈指数级增长,这意味着分销商无法像以前那样在每辆卡车中装下那么多电视,因此不得不增加卡车运输次数。成本大幅增加,但由于固定价格,收入没有增加。因此,电视分销商最终在这笔交易中亏损。
这家电视机分销商学到了惨痛的教训:从货币角度来看,糟糕的货币化模型可能比糟糕的价格更糟糕。
通过筛选数十种定价和收入策略,我们确定了五种货币化模型,这些模型已被证明能够帮助公司推出创新产品或服务、使其差异化或主导市场。这五种并不是仅有的货币化模型,但它们是新产品发布中最有价值的模型之一。
让我们看看每种模型如何运作、其优势、使其成为可能的新技术,然后如何决定哪种最适合您的业务。
客户定期自动付费以持续获得(或访问)公司的产品。例如,客户可能选择订阅《华尔街日报》而不是在报摊购买。如今Netflix客户从几种订阅费率计划中选择通过数字流媒体接收视频。
随着互联网催生了订阅经济(Subscription Economy)（有时也称为”会员经济(Membership Economy)“），采用这种模式提供产品和服务的公司正在爆炸式增长。从服装和剃须用品（Dollar Shave Club）到家居用品，提供订阅选项的公司正在挑战传统企业。
订阅模式提升了整体生命周期收入(Lifetime Revenue)，特别是客户生命周期收入(Customer Lifetime Revenue)。间断性购买《华尔街日报》的客户通常比承诺订阅一年的客户花费更少。显然，这为《华尔街日报》带来了更多收入。订阅客户也可能在更长时间内保持忠诚而不会流失(Churn)（因为在客户更熟悉你的产品后，你提高了转换成本(Switching Costs)）。
《华尔街日报》热衷于订阅收入模式，因为它能带来经常性收入(Recurring Revenue)。例如，如果天气恶劣或报刊亭运营商罢工，出版物会失去销售。但有了订阅，无论晴雨，收入都会持续流入。
虽然销售长期订阅通常更困难，但它减少了客户必须做出的购买决策数量并锁定了他们。有了订阅，报纸买家不必在周一决定是否购买当天的版本。再加上自动续订，公司的处境会更好。
订阅还开启了交叉销售(Cross-selling)和向上销售(Upselling)的机会。公司可以利用从订阅者那里收集的数据，根据偏好和行为做出其他优惠。Netflix利用其订阅者的观影习惯创作了原创电视剧，这些剧集成为巨大的成功，如《纸牌屋》和《夜魔侠》。这些节目帮助Netflix在2012年至2015年间将其流媒体服务订阅者数量增加了一倍多，从3300万增长到2015年第三季度的6900万。
最后，订阅者与品牌之间的关系也比交易关系更强大、更稳固。当公司了解消费者时，消费者也会更熟悉品牌，甚至可能成为产品或服务的非官方大使，从而增加品牌价值。
订阅变现模式(Monetization Model)适用于线上和线下销售的产品和服务。订阅模式在客户持续使用产品的行业中也很有益。一个很好的例子是音乐行业，Spotify和Pandora等公司的在线音乐服务订阅计划已经牢固确立。2014年，这种流媒体订阅占全球音乐行业数字收入的近四分之一（16亿美元），自2009年以来增长了六倍。
订阅模式在竞争激烈的行业中也很有效，这些行业的市场份额分散在许多公司之间——一种抢占市场的场景。在这些情况下，订阅可以帮助阻止那些仅通过单次交易提供商品或服务的竞争对手。
最后，订阅在软件等行业变得流行，这些行业以前要求客户进行大量前期投资来购买产品。通过让客户分批购买产品，订阅使产品对每个人来说都更实惠和可预测。
动态定价变现模式是指特定产品或服务的价格根据季节、时间、天气条件或其他可能影响支付意愿、需求和供应的因素而波动。
几十年来，航空业率先采用动态定价(Dynamic Pricing)，根据预订时间、服务等级和其他因素改变机票价格。作为动态定价的先驱之一，美国航空公司前首席执行官罗伯特·克兰德尔(Robert Crandall)曾精辟地说：“如果我在特定航线上有2000名客户和400个不同的价格，那么我显然还少了1600个价格。”
随着数据收集和分析技术的快速进步，其他行业的公司现在可以使用更复杂的算法更频繁地调整价格。Uber就是一个典型例子。这家成立于2010年的公司通过动态定价变现模式颠覆了出租车业务，该模式将价格与出租车的实时需求和供应挂钩。这种好处是双向的：对Uber的司机和消费者都有利。高峰时段的价格上涨吸引更多Uber司机来满足需求。因此，消费者不必争抢出租车或在雨中挥手拦车，他们愿意为这种便利支付更多费用。关于Uber的更多内容请参见第13章。
动态票价定价在职业和大学体育运动中变得越来越普遍，即使在常规赛季，高知名度和低知名度的比赛也会相应定价。一些超市已经在个人消费者层面应用动态定价，根据重复购买提供个性化定价。某产品的频繁购买者会获得较低价格以鼓励这种行为；之前没有购买过该产品或购买频率较低的人则支付更高价格。法国家居装修连锁店Castorama已安装电子货架定价系统，可根据需求实时调整价格。
但动态定价可能会适得其反。可口可乐在1999年开始测试一种自动售货机，在天气较暖时自动提高软饮料价格。11 公司最终放弃了这个实验；顾客对此非常不满。
正如旅游和酒店业多年来所知，动态定价提升了固定和受限产能的变现能力。公司不希望昂贵且维护成本高的资产，如大型喷气式飞机或五星级酒店，在有空座或空房时运营。动态定价模型让你可以调整价格（在这种情况下是降低），以便将未使用的产能变现。同样，如果你的产能完全受限，你可以提高价格。需求波动越大，动态定价带来的收益就越大。此外，动态定价可以帮助没有产能限制、但需求和价格弹性波动较大的公司。例如，英国连锁超市Tesco在晚上对商品定价更高，因为高收入的晚间购物者往往愿意支付更多。
首先，当你所在市场的需求和价格弹性变化显著时，应考虑动态定价。如果确实如此，你必须问自己哪些因素影响这种波动性，以及你是否可以根据这些因素设定价格。其次，如果你的供应受限或固定，应考虑动态定价。
但动态定价是一项复杂的工作。希望有效使用它的公司必须在技术和业务流程变革方面进行大量投资。
正如可口可乐和其他公司所发现的，动态定价可能会激怒那些认为自己被占便宜的顾客。动态定价通常需要愿意为其他好处支付更高价格的客户群——比如在寒冷雨夜叫出租车。
拍卖根据对商品或服务的竞争来设定价格。拍卖已经存在了几个世纪。事实上，最早的拍卖可以追溯到公元前500年。12 如今，得益于网络技术，似乎一切都可以拍卖，从证券到艺术品。
拍卖是谷歌赚大钱的主要方式。Google AdWords驱动搜索结果旁边显示的广告，由拍卖机制提供支持。广告商根据关键词相互竞价，以获得最突出的位置。根据公司财报，在2015年上半年，这项基于拍卖的广告业务占谷歌350亿美元收入的70%。13
“双边”市场（连接卖家和买家的市场）也采用了拍卖。最突出的是eBay，它建立了一个年收入180亿美元的业务，帮助人们通过拍卖定价销售家居用品。类似地，Manheim是一家汽车拍卖公司（我们将在第9章中更详细地探讨），是世界上最大的二手车买卖拍卖服务提供商。
通过基于拍卖的定价，你可以退出定价行为，让市场自己决定愿意支付什么价格。换句话说，即使你是卖家，市场也认为你是中立方；客户相互竞价购买，为你抬高价格。此外，当你使用拍卖模型时，你可以在不太明确的情况下影响价格。例如，你可以为拍卖设定最低价格，并规定拍卖持续时间和竞价流程。
与过去的拍卖不同——只需要一个房间、一个讲台和一个说话快的拍卖师——如今的高科技拍卖定价需要复杂的系统和流程。如果执行不当，可能会产生巨大且代价高昂的错误。
如果市场库存过剩且客户有很多选择，或者如果你处于竞争环境中且没有足够的定价权来使拍卖模型成功，拍卖模型可能不起作用。
然而，拍卖非常适合所谓的卖方市场，即库存受限、权力掌握在卖方（作为库存所有者）手中、需求旺盛的市场。如果你是这样的卖家或能成为这样的卖家，就像谷歌通过AdWords所做的那样，你应该认真考虑这个模型。
许多公司通过使用行业单位标准以外的其他衡量标准来对交易定价而取得成功。这些替代指标通常更接近产品价值和客户收益。
近年来，工业巨头GE使用了这种替代指标定价，采用了分析软件、数字传感器和数据的力量。2011年，该公司启动了一项大型计划，在其医疗设备、飞机发动机、电力涡轮机和其他工业设备上安装和嵌入数字传感器。该公司现在提供的”基于结果”的服务每年产生10亿美元的收入——例如，帮助航空公司更早地识别有问题的发动机，从而减少停机时间。14
与其销售或租赁CAT扫描仪或喷气发动机，GE按照医疗诊所的使用小时数或航空公司的飞行里程向客户收费。因此，客户在使用或从产品中受益时付费。如果GE减少了客户的停机时间，这部分收益就归GE所有。它实现了产品价值的100%货币化，这与米其林在轮胎业务上的做法完全一致。
软件公司也成功采用了替代性定价指标(pricing metrics)。一家生产实验室报告的软件公司仅通过将定价指标从固定永久许可证改为按实验室报告收费，就使收入增加了20%。它认为这种替代性指标模型与感知价值更加一致。该模型还最大限度地减少了客户的前期投资承诺。当然，这对软件公司也有好处，因为它现在可以对实验室报告收取更高的价格(与永久费用的盈亏平衡相比)。
如果你的创新以优于替代方案的方式提升了客户的绩效，替代性定价模型可能适合你。通过将指标与客户的绩效对齐，你可以实现完全的货币化潜力。但你必须能够兑现承诺，正如米其林对其车队运营商客户所做的那样。
当你能够将指标直接与客户感知价值对齐时，替代性定价模型可以非常成功。例如，假设你是一家可以安装在医院的机器人手术设备制造商。如果医院规模为中小型，它们通常没有资金投资你提供的机械设备。传统方式是按仪器的前期成本定价。如果你按手术次数定价会怎样?与支付非常高的前期成本相比，这种替代方案与交付给医院的价值完全一致。换句话说，你正在参与客户通过使用你的产品和服务所产生的收入。最终，你可以展示你的意图是一个对你和客户都有利的双赢局面。
最后，如果你是一个善于预测未来趋势的人，这种货币化模型可能是有效的。例如，电信提供商长期以来一直预测数字数据和设备使用量增加的趋势，并主动将其指标改为”基于千兆字节的定价”或”基于设备和千兆字节的定价”。
当你的创新为终端客户创造了显著价值，但你无法使用传统货币化模型获取该价值的合理份额时，替代性定价模型是有意义的。米其林就是一个很好的例子。
当你对客户如何使用你的产品拥有完全控制权时，这种模型更有意义。例如，如果孟山都按每英亩产量付费，它必须确保其除草剂按规定施用于农民的田地。只有这样，孟山都才能完全控制其产品对客户的影响。事实上，这正是孟山都货币化模型的运作方式。
通过免费增值模型(freemium model)，公司为其产品和服务提供两个或更多定价层级，其中一个是免费的。免费增值货币化模型的目标是吸引庞大的客户群使用免费版本，然后将相当比例的用户转化为付费订阅。这种模型也被称为”登陆并扩展”。你试图通过免费增值优惠登陆，然后通过付费优惠扩展。
LinkedIn和Dropbox都是成功采用免费增值定价的公司的好例子。有基本需求的客户可以免费访问LinkedIn职业社交网络和Dropbox存储服务的有限版本。但需求更大的客户需要为更复杂的功能付费。
互联网通过将许多服务的分发成本降低到零，大大扩展了免费增值的可能性。事实上，免费增值现在是许多互联网初创公司、在线服务提供商、软件公司和智能手机应用程序的主要商业模式。
由于免费增值服务将客户进入成本降低到零，它们促进了快速采用。免费产品实际上成为了高级产品的营销工具。这有助于公司降低客户获取成本，与更昂贵的传统营销和销售方法相比。
免费增值模型绝对不适合所有人。它只有在你的生产成本非常低(最好根本没有生产成本)且固定成本极少的情况下才有效，这些成本可以而且将被通常较小比例的付费客户所抵消。
此外，公司经常难以将免费增值模型转化为长期货币化。对于90%的公司来说，登陆并扩展的方法都失败了。(有关规则的例外情况，请参阅第13章中的LinkedIn案例研究。)事实上，在软件公司中，转化为高级版本的免费客户数量通常低于10%。在视频游戏中，免费增值游戏的平均生命周期不到一年，仅一天后就失去75%的免费用户，一个月后仅保留2%。
如果你决定提供免费增值服务(freemium)，你必须加倍努力将客户转化为付费版本。让消费者为之前免费获得的东西付费是极其困难的。只需看看过去二十年中无数未能将免费在线服务货币化的网络企业就知道了。例如，大多数报纸(除了《纽约时报》和《华尔街日报》这样的报纸)都未能大规模地将免费读者转化为付费在线订阅者。
这正是Evernote面临的困境。Evernote是一款帮助人们随时记笔记的移动应用。该公司成为首批”独角兽”初创企业之一，加入了估值10亿美元或以上的私营科技公司专属俱乐部。尽管今年注册用户达到1.5亿，但据《商业内幕》报道，Evernote的收入增长一直较慢。
要有机会将免费客户转化为付费客户，你需要测试他们愿意为哪些好处付费，并确保免费体验功能完善。你还需要准确了解有多少客户实际愿意付费。此外，你必须避免免费赠送过多，因为这会让你的付费版本价值所剩无几。
我们提供了五种货币化模式并解释了它们的适用场景。这些模式绝非你可以使用的唯一模式。你还可以组合每种模式的部分元素。例如，年收入1120亿美元的美国零售商Costco在向顾客收取购买产品费用的同时，还收取会员(订阅)费以使用其仓储式商店。OpenTable向餐厅收取月度订阅费，并对预订中的每位用餐者收取交易费。
在实施任何模式之前，你应该与客户进行广泛交流，然后进行测试。无论你选择哪种模式，它不仅应该发挥你组织的优势，还应该让客户受益。它还应该考虑到你的产品、公司和行业的未来趋势。以下是评估哪种货币化模式适合你时需要考虑的五个问题。
不同的客户喜欢不同的定价模式。你的模式对于你的特定客户群来说，是否足够可预测、灵活、公平和透明?客户几乎总是偏好某些模式。确保你的模式符合他们的偏好。测试不同的模式以发现客户的最爱。一种方法是为客户提供选项，这些选项的价格总和始终相同(如果你做了计算)，然后询问他们是否有偏好或无所谓。如果你的客户是理性的，他们总会说无所谓，因为各选项的价格相同。然而，我们已经进行了数百次这样的测试，还从未见过”无所谓”选项获胜!人们总是有偏好的。
确保围绕该模式进行情景规划。你的业务中有哪些关键趋势?例如,如果你是移动电话服务提供商,电话通话次数是在增加还是减少?设备数量呢?这些趋势长期来看带来哪些风险和机遇?定价指标(pricing metrics)将如何经受考验?例如,米其林在其基于距离的定价模式中考虑了轮胎耐用性的改进。谷歌预见到基于拍卖的模式不仅在早期价格较低时会很好地服务于公司,而且随着需求增加也会表现良好。
货币化方法必须适合你公司的状况——其生命周期、竞争地位以及与客户的关系。例如,如果你是一家初创公司,你可能希望保持简单透明,就像支付处理商Square采用的2.5%无隐藏费用模式那样。成熟的公司可能需要用更复杂的方法使自己与竞争对手区分开来。同样重要的是你的创新管线中有什么。当你的新产品上市时,你的模式能否帮助你实现货币化(就像米其林的模式对其新轮胎所做的那样)?
提出这个问题的原因不是要模仿竞争对手的货币化方法,而是要让自己与众不同。只要有可能,就使用你的货币化模式来创造竞争差异,就像Netflix所做的那样,以至于改变了视频租赁业务并取代了Blockbuster等视频商店竞争对手。当竞争对手无法应对你可能带来的任何模式变化时,这个问题就变得尤为重要。
一个货币化模型的好坏取决于你能否让它发挥作用。评估可行性、客户采用难度和可扩展性等因素。确保你能够衡量执行定价所需的数据。此外，你必须能够向客户和合作伙伴清楚地传达该模型。不要因为现有基础设施和系统限制而排除某个特定的货币化模型，但一定要考虑使该模型运作所需的额外投资。衡量总拥有成本和最终回报。最重要的是，确保你的模型为客户创造价值，并且你的定价与你提供的价值相称。
谷歌、Netflix、米其林、通用电气和优步等公司的市场表现无可辩驳地展示了在将新产品和服务推向市场时选择正确货币化模型的力量。这些公司证明，一个成功的货币化模型可以帮助公司以仅凭成功的产品或服务无法实现的方式超越竞争对手。
互联网和其他技术的快速演进创造了大量机会来利用对你所在行业来说全新的货币化模型。你和你的同事需要快速探索它们，以走在前面。有时最好的创新就是货币化模型本身的创新！
我们在前面的章节中描述了如何选择五种货币化模型之一。价格结构在这些货币化模型的基础上，考虑不同的使用水平。这在货币化模型是按单位付费、替代指标或订阅时特别适用。
这里有一个例子：假设你即将推出一项新的支付处理服务，你决定对每笔支付交易收取3%的费用。这是一个简单的货币化模型——替代指标模型。一种更全面但也更复杂的实施方式是根据使用强度来确定该百分比。例如，对于每月进行10万到50万笔支付交易的客户，每笔交易收取3%的费用；对于每月进行50万到150万笔交易的客户，收取较低的费率(2%)，依此类推。(见图7.1)
图7.1 基于层级的定价
通过这种结构，你告诉客户，他们使用你的服务越多，获得的费率就越优惠。这可能比无论做多少交易都是固定3%的费率对客户更有吸引力。
这是一种基于层级的结构，更具体地说，是一种基于交易量的结构。
现在让我们看看矩阵模型。(见图7.2)从矩阵的左上角开始，当你向右下方移动时，客户的费率会逐渐变得更优惠。交易量结构和矩阵结构之间的关键区别在于，矩阵是二维结构，而交易量是一维的。在图7.2中,第一个维度是交易量，第二个维度是交易份额百分比(即你获得的钱包份额(wallet share))。其逻辑是，你获得的交易量和业务份额越高，客户的费率就越优惠。请注意，这两个维度可以是你决定分层的任何指标。
图7.2 矩阵模型中的基于层级的定价
货币化模型可以为新产品或服务带来显著的竞争优势。如何收费比收多少费更重要。正如米其林案例所展示的，当做得好时，最佳的货币化模型对你和你的客户来说是双赢的。
公司有无数的货币化选择，但这五种模式对大多数新产品货币化效果很好：订阅、替代指标、动态定价、拍卖和免费增值(freemium)。
你还可以结合这五种模型的片段来创建混合匹配模型。此外，通过建立两种价格结构(基于交易量和矩阵)，你可以灵活地调整不同的使用水平。
并非所有模型在每种情况下都适用，但本章的指导将帮助你筛选出你的选择。
我们为新产品设想的货币化模型是什么？为什么它是正确的，我们是如何选择它的？
我们没有选择哪些模型，为什么？
我们所在行业最重要的趋势是什么？它们如何影响我们对货币化模型的选择？
如果客户使用情况差异很大，我们计划如何将产品货币化？我们考虑了哪些价格结构，为什么？
我们是否具备执行所选货币化模型和定价结构所需的能力和基础设施？
[1.] 米其林集团历史，http://www.michelin.com/eng/michelin-group/profile/history-of-the-michelin-group/
[2.] Georg Tacke, David Vidal, and Annette Ehrhardt, 通往更高利润的关键：定价权，Simon-Kucher & Partners，2013年4月，http://www.nelsonpricing.com.ar/biblioteca_pricing/2013_04_The_key_to_higher_profits_Tacke_G.pdf
[3.] Amy Konary，“新软件格局：新兴业务的货币化和保护”，IDC分析师连线，2014年11月，https://www.arxan.com/wp-content/uploads/assets1/pdf/IDC_1801.pdf
[4.] Nick Wingfield，“我开车怎么样？保险公司知道”，纽约时报，2015年6月10日，http://bits.blogs.nytimes.com/2015/06/10/hows-my-driving-the-insurer-knows/
[5.] Netflix数据来自Kevin Smith，“Netflix在超预期业绩后股价飙升”，商业内幕，2013年1月23日，http://www.businessinsider.com/netflix-q4-2012-earnings-2013-1；以及Frank Pallotta和Brian Stelter，“Netflix订阅用户接近7000万，但股价下跌”，CNN财经，2015年10月14日，http://money.cnn.com/2015/10/14/media/netflix-third-quarter-earnings/
[6.] 国际唱片业协会，IFPI 2015数字音乐报告：描绘可持续增长之路，http://www.ifpi.org/downloads/Digital-Music-Report-2015.pdf
[7.] “为客户定价，而非为服务定价”，TheoryBiz.com，http://theorybiz.com/implementing-value-pricing/price-the-customer-not-the-service/601-price-the-customer-not-the-service-2.html。访问日期：2016年1月26日。
[8.] Patrick Rishe，“动态定价：体育赛事票务定价的未来”，福布斯，2012年1月6日，http://www.forbes.com/sites/prishe/2012/01/06/dynamic-pricing-the-future-of-ticket-pricing-in-sports/
[9.] Stephanie Clifford，“购物者注意：价格可能专为你降低”，纽约时报，2012年8月9日，http://www.nytimes.com/2012/08/10/business/supermarkets-try-customizing-prices-for-shoppers.html
[10.] Nicola Harrison，“Kingfisher老板Ian Cheshire预测零售商将采用航空公司式灵活定价”，零售周刊，2013年10月22日，http://www.retail-week.com/technology/retailers-will-adopt-airline-style-flexible-pricing-predicts-kingfisher-boss-cheshire/5054128.article
[11.] Constance L. Hays，“可变价格可口可乐机器正在测试中”，纽约时报，1999年10月28日，http://www.nytimes.com/1999/10/28/business/variable-price-coke-machine-being-tested.html
[12.] 拍卖历史，美国拍卖师协会，http://www.auctioneers.org/consumers/auction-history。访问日期：2016年1月25日。
[13.] Google财务表，https://investor.google.com/financial/tables.html。访问日期：2016年1月28日。
[14.] Marco Iansiti和Karim R. Lakhani，“数字无处不在：连接、传感器和数据如何革新商业”，哈佛商业评论，2014年11月，https://hbr.org/2014/11/digital-ubiquity-how-connections-sensors-and-data-are-revolutionizing-business
[15.] Vineet Kumar，“让’免费增值(Freemium)’模式奏效”，哈佛商业评论，2014年5月，https://hbr.org/2014/05/making-freemium-work
[16.] “移动应用留存率基准2013-2014”，Tapstream，2014年9月29日，http://blog.tapstream.com/mobile-retention-benchmarks-2013-2014/
[17.] Eugene Kim，“价值10亿美元的Evernote如何从硅谷宠儿陷入深度困境的内幕故事”，商业内幕，http://www.businessinsider.com/evernote-is-in-deep-trouble-2015-10?op=1
在产品开发过程的这个阶段，你应该已经尽早进行了”支付意愿”(willingness to pay, WTP)的讨论。你了解了不同客户细分的需求差异，为每个细分市场开发了相应的产品，并选择了合适的变现模式(monetization models)。
那么你准备好定价并推出产品了吗？还没有。在制定定价策略之前还不行。
我们所说的定价策略是什么意思？简单来说，就是你的短期和长期变现计划。在最高层面上，一个合理的定价策略必须具有明确的意图、可量化的目标以及执行时间框架。图8.1是一个简单的高层定价策略示例。
图8.1 高层定价策略示例
让我们来分析这个策略。该公司的目标是通过在核心细分市场建立溢价定价并在增长细分市场扩大消费者基础来实现收入增长。这是一个明确的目标。时间框架：未来两年内。很好，这很具体。第三个要素是公司的市场定位：它将跟随市场领导者的大部分定价举措。这非常合理，因为市场领导者设定了消费者的价格预期。
下一个要素也很重要：公司将如何对待每个客户细分。公司将用小幅折扣吸引增长细分市场的消费者，同时向忠实客户收取小幅溢价。这与产品为每个细分市场提供的价值是一致的。
最后，“因为”这个词是这个或任何定价策略中最重要的词。它迫使你彻底思考你的定价策略，并确保你能够向团队清晰表达，以获得他们的认同。
这个例子很简单。尽管如此，你应该能够像这个例子一样简单地陈述你的定价策略，因为它将为你的新产品定价指明方向。
然而，你的定价策略并不止于此。你应该进一步制定更全面的策略。在下一节中，我们将解释创建全面有效定价策略所需的四个构建模块。
在本书中以我们描述的方式最擅长开发新产品的公司，会花时间精心记录他们的定价策略。但他们不会把这份文档束之高阁。相反，他们让它成为一份活的、有生命力的文档——一份持续更新的文档。通过这样做，他们发现定价策略很有用。它使他们能够获得组织领导层的支持，在需求疲软或竞争对手定价变动时避免膝跳反应式的定价反应，并充分实现新产品的变现。
现在让我们看看如何制定这样的定价策略。
就像一道美味佳肴的食谱一样，一份扎实的定价策略文档必须有正确的成分。它还必须有一个按正确顺序添加这些成分的流程。让我们回顾一下这些成分或构建模块。
没有明确的目标，你就不会有有效的定价策略。就是这么简单。一个明确的、首要的目标是先决条件，因为不同的目标会导致矛盾的策略和行动。例如，如果你想最大化市场份额(market share)，你必须选择的策略和价格水平将与最大化总利润(total profit)的目标不同。
那么哪些目标对你的新产品最重要？收入？市场份额？总利润？利润率(profit margin)？客户生命周期价值(customer lifetime value)？单位平均收入(average revenue per unit)？还是其他？无论你选择哪些目标，你都不能同时最大化所有目标。在设定目标时，你必须做出权衡。
这里有一个例子：假设你可以以10美元或15美元的价格销售你的产品。进一步假设当你以10美元销售产品时，你获得100个客户，而当你以15美元销售时，你获得80个客户。那么你应该如何定价？你会为了20%的收入增长而接受减少20%的客户吗？
现在假设制造产品的成本是7美元。如果你以10美元销售，你的利润率是30%。如果你以15美元销售，你的利润率超过50%。那么现在你想要哪个目标？你的答案不同了吗？
这是一个简单的例子，但它证明了我们的观点：这是一个艰难的选择。大多数新产品定价策略权衡比这复杂得多。如果你不优先考虑你的目标并定义你的策略，当你将产品推向市场时就会陷入困境。面对客户和竞争压力时，你将不知道如何行动。
强制进行目标权衡至关重要。我们称之为目标分配练习的研讨会任务帮助公司做到这一点。理想情况下，每个研讨会参与者都来自公司的高管层。我们要求他们将100分分配给一系列目标。这让每位高管进入权衡思维模式。“我应该给这个目标分配20分，还是应该分配60分？”高管为某个特定目标分配的分数越多，相对于其他目标，该目标就越重要。
图8.2展示了我们最近一次客户工作坊的输出结果。很容易看出CEO、CMO、销售主管、CFO和采购主管之间对每个目标重要性的巨大差异。这个高管团队感到震惊。走进会议室时，他们以为自己在新产品的目标上是一致的。问题在于他们从未让自己处于需要在多个目标之间进行权衡的情境中。工作坊结束后，他们进行了更深入、更客观的讨论。最终，他们就产品的优先级达成了一致：最大化市场份额，但确保总体利润至少增长10%。
图8.2 协调高管目标的艰巨挑战
强制在目标之间进行权衡至关重要，但这还不够。你的目标必须与你的定价策略保持一致。好消息是只有三种定价策略重要：最大化、渗透和撇脂。让我们逐一看看。
最大化： 这种策略在短期内最大化你的目标（如利润或收入）。大多数公司为新产品选择这种策略。你要确定最优价格——价格弹性曲线上利润或收入曲线达到最大值的点。（我们在本章后面的侧边栏中解释这一点。）
公司通常在以下情况下选择最大化策略：客户细分中没有支付意愿(WTP)明显更高的早期采用者。或者他们选择这种策略是因为快速获得巨大市场份额不值得牺牲较低的收入或利润。换句话说，这些公司认为最优短期价格和最优长期价格之间几乎没有差异。
在选择最大化定价策略时，你必须心中有多个选项。高管们往往看不到价格、销量和利润之间的联系。他们认为这些数字是相互独立的；例如，他们认为如果提高价格，销量会保持不变，利润会增加。要是真的这样就好了！通过显示产品弹性的价格响应曲线，你可以展示这些联系。在本章后面，我们将详细描述价格弹性曲线的威力以及如何使用它来确定最优价格点。
做这种功课可以帮助你避免盲目驾驶。假设你的团队推荐100美元的起始价格。你的CFO想把它提高到110美元。有了价格弹性曲线，你手中就有了证据。你可以说”我们当然可以把价格提高到110美元，但那样我们会损失X%的销量。我们能承担这个风险吗？这是更好的选择吗？“通过量化每个价格选项的收入、销量和利润影响，你可以确保不偏离定价策略。
渗透： 采用这种定价策略，你会有意将产品定价低于最大化策略，以快速获得市场份额。这也被称为先占领后扩张策略。什么时候应该选择它？在某些市场中，你必须快速获得份额，特别是在那些由网络效应(network effects)主导或客户对他们首选品牌高度忠诚的市场。如果你在这些市场中早期获得客户，你就能更好地从未来的销售和追加销售中最大化客户的生命周期价值(lifetime value)。采用渗透定价策略，你先抢占市场份额，然后扩张。这一直是三星在智能手机市场的定价策略；云软件公司在推出免费增值(freemium)模式后也使用了这种策略。电子商务市场撮合商Ariba提供了一个很好的例子。当公司开启在线业务时，它所有的钱都来自买家，而不是卖家。对卖家来说服务是免费的，卖家通常会将买家带入系统。然而，随着时间的推移，公司开始将其服务货币化。今天，Ariba从卖家那里产生的收入与从买家那里产生的收入一样多。
Facebook是渗透定价策略取得巨大成功的另一个极好例子。在早期，大多数广告商对这个社交网络不屑一顾——直到这个对用户免费的服务吸引了数亿眼球。但到2014年，拥有超过10亿Facebook会员，广告商每年在Facebook广告上的支出达到120亿美元。这是巨大的收入。Facebook也变得极其盈利，从2009年到2015年上半年累计产生了70亿美元的利润。
如果你还计划在未来提高价格，渗透策略可能是正确的。例如，丰田的豪华汽车品牌雷克萨斯在以渗透策略进入美国市场五年后，价格提高了40%以上。
如果你处于能够快速获得份额、降低单位成本并有目的地低价定价以制造进入壁垒的位置，渗透策略可能也是适合你的策略。在这种情况下，即使你以极薄的利润率运营，你仍然可能因为非常高的销售量而弥补损失。想想亚马逊。想想优步。关于优步的案例研究，详见[第13章]。
但需要注意的是：渗透策略从利润和收入的角度来看风险最大。你必须像重视获取客户一样重视从客户那里扩大收入。或者你需要迅速获得巨大的市场份额。如果你在决定采用这一策略时已经规划了未来的提价，那么你最好能够兑现这些提价计划。我们看到许多公司，尤其是硅谷的公司，不断谈论未来收入来证明选择这一策略的合理性，但即使在推出产品多年后也几乎无法实现。LivingSocial就是这样一家公司，它筹集了超过9亿美元的风险资本来创建一个向消费者发送电子邮件优惠券以便在本地商家购物的业务（类似于Groupon，从交易中抽取佣金）。但到2015年，LivingSocial陷入困境。四年的亏损累计超过10亿美元。《纽约时报》的一篇报道说：“没有人关注这家公司最终将如何赚钱。”
撇脂策略： 在这里，你首先迎合支付意愿(WTP)较高的客户——早期采用者。然后，你系统性地降低价格以触达支付意愿较低的其他客户群体。你的初始价格需要高于选择最大化策略时收取的价格。如果你有相当数量的客户愿意为你的产品支付比其他人更高的价格，撇脂策略就特别合适。换句话说，早期采用者和后期跟随者之间的客户支付意愿差异很大。一些典型例子是电影、音乐、在线游戏、高清电视、游戏机（如微软的Xbox视频游戏机）、智能手机（例如苹果iPhone）和一些汽车的购买者。这些客户不会等待产品成为主流。这给了他们吹嘘的资本；他们想向同行炫耀。
还有两种情况使撇脂成为正确的选择。一种是产品代表突破性创新——提供远超价值的产品。另一种情况是你在初期推出时有产能限制，但未来必须大规模生产。
实施撇脂的经典方式是将产品和定价行动结合起来。具体做法是：你首先推出高端产品，撇取市场，然后推出低端产品。保时捷推出其四门轿车Panamera就是一个很好的例子。它首先推出八缸车型来撇取市场，然后在一年后发布了价格较低的六缸车型。（第13章将详细介绍保时捷）
现在你已经选择了正确的定价策略类型，下一步是为执行策略所需的战术制定规则。通过尽早确定定价原则，你可以保持整体定价策略的正轨，避免产品推出后的冲动反应。（第12章将详细介绍）以下是需要考虑的五个主要操作部分：
图8.3是你的定价原则在实践中的示例。
图8.3 定价原则示例
你不仅应该计划推出价格是多少，还应该计划产品上市后如何反应。在这里，你同样需要一套原则来指导你的行动。
价格反应原则有两种：基于客户行为的（例如由于需求低于预期而进行的促销反应）和基于竞争对手价格行为的。规划反应就像下国际象棋，提前思考几步棋。不提前思考的公司会自发反应，犯下无意但可避免的错误。我们将在第12章详细讨论这一点。
这些原则应包括是否以及如何推广你的产品，谁将获得这些促销以及何时获得。你应该确定促销价格，并决定不会采用哪些类型的促销，例如现金返还。
这些促销是战术工具，但如何使用它们的决策是战略性决策。你的定价策略文件应清楚地列出促销原则。例如，你可能希望通过价格促销（如沃尔玛的天天低价）获得低门槛价格形象。或者你可以因为选择了高端策略而减少促销（如苹果）。或者你可以采取介于两者之间的做法。促销反应最重要的方面是尽早决定你将基于哪些原则。
这些原则帮助你思考针对竞争对手的反制措施。在做出反应之前，你必须预测竞争对手的行动，理解其行动背后的原因，并为他们对你行动的可能反击做好准备。为此，你应该在产品发布前进行兵棋推演。这些推演应包括以下问题：
从这些兵棋推演的结果中，你应该提炼出定义你对竞争行动反应的关键原则。我们在[第12章]中会详细讨论如何避免膝跳反应。图8.4是几个促销和竞争反应原则的示例。
图8.4 促销和竞争反应原则示例
我们已经向你展示了制定有效定价策略的四个构建模块。如果做得恰当，这一策略将成为赋予你定价权力的工具。而定价权力正是你希望在伟大的新产品上拥有的。正如沃伦·巴菲特精辟地总结的那样：“评估一家企业最重要的单一决策就是定价权力。”3 拥有明确定价策略的公司比没有定价策略的公司更有可能实现其货币化潜力的概率高出40%。4
这样的胜算很难被超越。
优化价格最重要的输入是价格弹性曲线（也称为需求曲线和价格-需求关系）。它显示如果你上调或下调价格，产品销售量会减少或增加多少：
价格弹性 = 销量变化（%）/价格变化（%）
要计算新产品的价格弹性和利润曲线，你需要两个数据来源：你对客户支付意愿的分析（在[第4章]中讨论）和你的成本（包括可变成本和固定成本）。其他一切都是简单的数学计算。
这里有一个例子。图8.5描述了一次产品发布。在100美元的价格下，你每个周期将销售100万件。如果价格更低，销量会上升（在70美元价格点为135万件）。如果价格更高，销量会下降（在130美元价格下为60万件）。
图8.5 新产品发布的价格场景
有了这些信息，你可以计算收入（价格 x 销量）。通过将每单位50美元的可变成本和工厂及员工的2500万美元固定成本纳入考虑，你现在可以计算利润（收入 − 成本）。表格显示了七个价格点的利润。
要最大化利润，你应该将价格定为110美元。虽然你的销量会比定价100美元时低10%，但你会通过每单位更高的利润率来弥补。但如果你想最大化收入，你应该将价格定为100美元。
注意表格中的规律。在较低价格时，收入相对稳定。但销量和总可变费用增加，这会大幅降低利润。在较高价格时，你的总可变费用较低，但收入下降得更快，因此降低了利润。对利润的影响很大：20美元的定价错误很容易让你损失总利润的20%。经验法则：每单位利润率越小，次优定价的影响就越大。
有时，公司更喜欢用图表（见图8.6）而不是表格来展示这些关系。无论哪种情况，计算最优价格的最重要输入是价格弹性曲线的形状——它的陡峭程度和水平。曲线越陡，提价时损失的销量就越多。例如，如果你将价格提高5%，销量下降10%。那么你的价格弹性就是-2（-10%/5%）。这是一条陡峭的曲线。
图8.6 价格弹性曲线的另一种视角
如果你的新产品具有高价格弹性（需求曲线陡峭），你将获得相对较低的利润率（在最优状态下）。反之亦然：低弹性导致高最优利润率。
许多公司认为价格弹性是一个理论概念。但事实并非如此。每种产品——从劳斯莱斯到一包口香糖——都有价格弹性曲线。如果你不确定产品的弹性曲线并用它来定价，你就无法获得最优价格。这是无法回避的事实。
此外，由于不同产品的价格弹性差异很大，在设定曲线时不能使用一般假设或行业平均值。（图8.7是我们近期经验中价格弹性的代表性样本。）你必须测量或估算你自己新产品的价格弹性水平——而不是别人的。
图8.7 一篮子商品的价格弹性
定价策略是你的短期和长期货币化计划。最好的公司会记录他们的定价策略，并使其成为一份持续更新的活文档。
记录定价策略将有助于让公司高管达成共识；更重要的是，它将帮助你保持责任感。价格策略文档应该包含四个构成要素。
首先，设定明确的目标并在相互冲突的目标之间确定优先级（例如，定价以最大化收入但确保利润增长10%）。其次，选择三种定价策略类型之一：最大化、撇脂或渗透。第三，设定价格设定原则，定义货币化模型、价格差异化、价格尾数、价格下限和价格上调的规则。最后，定义你的促销和竞争反应原则，以避免冲动的价格反应。
拥有明确定价策略的公司实现其货币化潜力的可能性比没有定价策略的公司高40%。
Hermann Simon, Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything（瑞士：Springer出版社，2015年）。
Mike Isaac and Katie Benner, “LivingSocial Offers a Cautionary Tale to Today’s Unicorns,” The New York Times, 2015年11月20日, http://www.nytimes.com/2015/11/22/technology/livingsocial-once-a-unicorn-is-losing-its-magic.html?_r=1
Andrew Frye and Dakin Campbell, “Buffett Says Pricing Power More Important Than Good Management,” Bloomberg Business, 2011年2月17日, http://www.bloomberg.com/news/articles/2011-02-18/buffett-says-pricing-power-more-important-than-good-management
Geroge Tacke, David Vidal and Jan Haemer, “Simon-Kucher Global Pricing Study 2014,” 2014年9月. https://www.simon-kucher.com/en-us/news/72-percent-all-new-products-flop.
在新产品开发过程中，一个关键步骤是在组织内部为其建立商业案例。尽管这是为了内部目的，但你必须获得外部输入——特别是目标客户对你的产品的支付意愿(WTP)（第4章）。这些信息在公司内部是不存在的。你必须走出去获取它。
商业案例的第一个版本应该在你确定产品的高层次支付意愿之后立即创建。随着你定义客户细分（第5章讨论）、确定产品配置和捆绑方案（第6章）、选择变现模式（第7章）以及制定定价策略（第8章），你需要不断完善它。
这样，你的商业案例文档将实时反映产品的演进，成为其变现潜力最准确的表述。它将是一份活的、有生命力的文档——你需要不断用关于市场机会的最新知识来更新它。
全球汽车拍卖商Manheim为一项新服务制定的商业案例就是一个很好的例子。
自1945年成立以来，Manheim作为汽车经销商之间的二手车拍卖商，已发展成为一家价值数十亿美元的全球企业。现在总部位于亚特兰大，是175亿美元的Cox Enterprises的子公司，Manheim每年重新销售约700万辆二手车。该公司不仅提供拍卖服务，还提供一系列辅助服务，帮助经销商相互买卖车辆：融资、产权办理、运输和维修。
2011年，Manheim领导层考虑推出一项服务，让经销商可以选择在一定时间内退回他们购买的车辆，无需任何理由。对经销商来说，这种额外的安心感可能会加速转化和销售——他们是这样想的。
当Manheim高层管理团队首次开会讨论这个想法时，这个概念引起了极大的兴奋。一些高管确信这项新服务的吸引力。他们认为这项新的退货政策是稳赢的。他们的直觉告诉他们，“为了节省时间，我们应该立即行动，不需要商业案例。”也有一些人想对新服务采取更保守的方法。他们建议先小规模测试——比如，与少数经销商或某个地区的经销商进行有限的试点——然后再投入大量资金。还有一些人从风险和回报的角度怀疑这个概念的可行性。“如果经销商退回太多车怎么办？”他们问道。“如果提供这样的保证成本太高怎么办？如果我们需要在推出后撤回怎么办？”
这种情况对大多数人来说都很熟悉。新想法总是有支持者和质疑者。面对这种情况，许多公司最终陷入决策瘫痪，新产品想法就搁置在架子上腐烂。但Manheim绝对不是这样，它有着以行动为导向的优秀文化。产品策略和领导团队同意在市场上测试这个想法，进行客户研究，并在开始长期的产品化之旅之前制定一个强有力的商业案例。
Manheim定价和价值管理负责人Vishaal Jayaswal被要求帮助弄清楚客户是否会首先重视这项服务，如果重视，他们在各种条件下愿意为此支付多少。
Jayaswal开始评估哪些因素会影响支付意愿，比如退货时限、汽车的品牌和型号，或者汽车的里程数。在不同价格下，这种退款保证的需求会是什么样子？
为此，Jayaswal在2012年委托进行了一项价值研究，并开始与客户进行早期的支付意愿对话（我们在第4章讨论的那种对话）。公司发现经销商喜欢这个想法，并愿意为此付费。更重要的是，Jayaswal发现支付意愿因经销商和情况而异。例如，那些对价格更敏感、愿意承担更多风险的经销商只愿意为短期保证付费。
其他经销商更厌恶风险。他们愿意为21天的退货选项支付更高的价格，这给了他们更多时间发现可能导致交易失败的缺陷。他们的支付意愿还因汽车类型（二手车的缺陷率因品牌和型号而异）和车况而异。
最终，Jayaswal的定价策略建议基于几个要素：a) Manheim承担的业务风险；b) 不同保证服务对客户的价值；c) 客户对这些服务的支付意愿；d) 在不同价格点需求如何变化（价格弹性曲线，第8章解释）。换句话说，该建议将四个关键要素联系在一起——价格（支付意愿）、价值（对客户）、销量（在这些价格点的预期需求）以及提供服务的成本（包括基于保修期内汽车故障概率的风险）。这帮助产品策略和领导团队制定了一个无懈可击的商业案例。这是一个建立在真实客户反馈基础上的商业案例，而不是基于内部假设和意见。
通过统计显著的调查数据，产品团队可以模拟不同价格点的需求变化。他们可以明确Manheim将对哪些类型的库存提供担保，以及这些担保可能带来的收入潜力。他们可以模拟如果Manheim大幅降价会发生什么，以及如果选择渗透策略(penetration strategy)，公司可能获得多少市场份额。
最重要的是，商业案例展示了这些及其他情景对Manheim收入和利润（即底线）的影响。
高管团队获得了做出具体决策所需的数据。Manheim将这项新服务的商业案例建立在不可否认的事实基础上，特别是对任何新产品最重要的两个问题：客户会购买吗？如果会，愿意付什么价格？
这项品牌为DealShield Purchase Guarantee的新服务于2012年推出。如今，它允许在Manheim拍卖会上购买车辆的经销商，在任何Manheim拍卖地点购车后的21天内或500英里内，以任何理由退还车辆。服务价格取决于交易风险，包括车辆状况、使车辆准备好零售所需的整修费用以及市场状况。到2015年，DealShield已经保护了数十亿美元的车辆交易，为Manheim带来了可观的收入和利润。
回想一下你或你的同事上一次被要求为新产品撰写商业案例的经历。你们是如何确定价格的？是将你的产品与市场上的其他产品进行比较，还是实际询问客户愿意为此支付多少？你是否提前知道如果将价格提高20%会发生什么——它将如何影响需求和销量？
如果你和我们多年来见过的数千家公司一样，你可能没有这样做。这些公司确实有商业案例。但只有约5%的公司掌握了关于客户WTP（支付意愿）的关键信息。
仔细想想，这真是令人惊讶。
如果你不知道客户可能为你提议的产品支付多少，他们如何评估它的价值，需求（即销量）可能如何根据价格变化，那么你如何能相信你的商业案例？答案是，你不能。换句话说，如果WTP很低，你最好尽早发现这一点（在投入太多资源之前）。
就像我们帮助Manheim为DealShield创建可靠的商业案例一样，我们说服了一家软件即服务提供商的高管放弃了新的低价入门产品计划（这是我们在第8章讨论过的”免费增值”模式）。基础服务的价格为零，以便客户大量注册。希望许多或大多数客户会在某个时候转向高级服务。该公司的几位高管对他们的免费增值模式投入了感情。这家公司曾享受快速的收入增长，他们有充分的理由相信自己的定价直觉。
然而，当我们帮助公司创建详细的商业案例时，我们成为了向高管团队这一派系传递坏消息的人。我们的模型显示，免费增值服务将极大地蚕食该公司的低价产品，而这些产品一直有效地充当了入门级产品。免费增值客户的增加数量绝不会抵消从低价版本转向免费增值版本的客户所造成的巨大收入损失。听到这些后，执行管理层放弃了这个概念，热情地感谢我们带来了这个坏消息。现在总比以后好。
你的商业案例必须对价格、价值、销量和成本这四个要素之间的联系进行建模。当你这样做时，你的货币预测将更加精确。
建立一个包含这些联系的强大商业案例将帮助你避免货币化创新的失败类型。如何做到？制定这种商业案例将提醒你注意那些一上市就会失败的产品——可怕的”行尸走肉”。在某些情况下，客户愿意支付的价格远高于你的预期。如果你不知道这一点，你会为创新定价过低，白白损失收入（即产生”迷你创新”）。为了防止功能冲击(feature shock)，基于客户愿意为功能支付多少来优先排序功能的商业案例将显示你应该关注哪些功能，应该放弃哪些功能。你将能够发现某些新奇产品是否确实存在市场，并且愿意为此支付可观的价格（从而发现隐藏的宝石）。
商业案例应该是一份活的文档，让你清楚地了解创新的真正货币化潜力。随着时间推移，缺乏价值、价格、成本和销量信息的商业案例的问题只会加剧。公司对四个要素之一进行孤立调整，而不考虑它们的相互依赖性。例如，研发团队增加了成本估算，导致财务部门提高价格以达到目标利润率，而不考虑销量或价值。财务部门提高了价格，但公司不知道客户是否真的会支付这个价格，以及价格调整后需求会是什么样子。
这就是为什么你需要一个包含WTP信息且各联系完整的强大商业案例。这就是为什么没有它你无法成功。没有它，你只是在猜测创新的货币化潜力。
您可以通过多种方式获取客户的支付意愿（WTP）。我们在[第4章]中列出了这些方法。这里的关键点是要实际去做，并将其纳入您的商业论证中。
我们希望已经说服您需要制定一个可能与贵公司迄今为止对新产品要求的类型大不相同的商业论证。那么，如何创建这样一个严密的商业论证，帮助您从新产品中获利呢？
以下是构建商业论证的九个步骤，可以随时间推移最大化新产品或服务的价值。第一步是最重要的：
忘记您今天制定商业论证的方式。 在我们公司30多年的业务中，我们审查过的几乎每个商业论证都是静态文档，其目的是为新产品获得资金。所谓静态，是指它只创建一次以获得资金批准，然后就被搁置起来积灰了。相反，商业论证必须是一个动态文档，您需要在发布前后用定价、成本、销量和价值的新数据进行更新。您可以使用它来测试关于这四个要素的假设，以及它们在整个产品生命周期中如何相互作用，而不仅仅是在资金阶段。它将帮助您在新产品上市前后有效应对竞争对手的举措。
组装基本要素。 纳入市场规模、销量、客户细分、产品结构（配置和捆绑）、价值、支付意愿、货币化模型、成本以及竞争产品及其定价。
包含价格弹性。 大多数公司在这个阶段避免探索价格弹性，但我们发现它是商业论证中最关键的要素。当产品价格上涨时，销量往往会下降。如果您在商业论证中包含了这种动态关系，那么在添加影响定价的功能时，您可以做出更准确和更好的决策。例如，您会知道如果提高价格，销量会下降多少。现在可以开始艰难的讨论了：我们真的需要某个成本很高并推高价格的功能吗？客户重视它吗？需求是什么？
应用数据验证的事实。 您需要使用基于真实事实的数字。没有数据，许多人会倾向于夸大目标市场的规模，或者创建不切实际的采用假设。这些猜测以后会困扰您，当您必须解释为什么销售额远低于目标时。通常需要数据有效性检查的主题包括市场规模、增长时间、客户流失率和蚕食假设。
添加风险假设。 您需要为任何本质上不确定的输入参数附加风险假设。例如，如果关键供应商破产，您必须从价格更高的供应商那里采购，您的单位制造成本将会增加。如果这是可能的，您必须在商业论证中提及。要对商业论证进行压力测试，您应该添加这些风险并计算输入参数的最佳和最坏情况结果。更复杂的策略是使用蒙特卡洛模拟。它们将使您能够衡量预测结果的概率，并使用概率分布对不确定性进行建模。Oracle的Crystal Ball（微软Excel电子表格软件的流行插件）等软件允许您轻松对这些假设进行建模。
对目标权衡保持现实。 几乎不可能同时最大化新产品的利润、收入、销量和利润率。您必须优先考虑您的目标。提高价格几乎总是会降低销量，从而降低收入。较低的价格通常会增加销量。通过”假设”场景理解和做出这些权衡是一流商业论证的关键要素。
考虑竞争对手的反应。 确保您的商业论证模拟了竞争对手可能的反应。他们会降价吗？他们会提高服务水平吗？然后，计划您将如何应对这些反应。有效的商业论证对这些竞争场景非常认真，并量化它们的影响。我们将在[第12章]中讨论这个问题。
不要将商业论证仅集中在新产品上。 尽管您的商业论证必须在财务上证明新产品的合理性，但请确保评估其对公司的整体影响。如果新产品会蚕食现有产品的销售，您必须将其考虑在内。当然，如果蚕食太多，您就不会有强有力的商业论证。
持续检查。 强有力的商业论证将帮助您在整个产品开发过程及以后做出决策。在每个决策点，确保四大支柱保持整合、一致，并符合公司的战略。您的定价、销量、成本和价值模型需要在开发过程的每个阶段都站得住脚。
制定一个收集客户支付意愿、价值、销量和成本可靠信息的商业论证并不简单。这需要时间、精力和金钱。然而，回报将远远超过投资。
最重要的是，强有力的商业论证将帮助您将推出成功新产品的希望——挑战72%的新产品失败率——转变为您确实会成功的有根据的信心。通过帮助您为新产品创建正确的目标，强有力的商业论证将让您充分挖掘新产品的市场潜力。
产品的推出几乎都会有某种商业论证。但我们见过的95%的商业论证都是从内向外构建的，而非从外向内。因此，它们未能考虑关键的市场信息，特别是客户的支付意愿(WTP)和价格弹性。
如果你不知道客户愿意为你的新产品支付多少钱，以及当你改变价格时需求如何变化，你根本就没有商业论证。没有这些信息,你的商业论证只会告诉你想听的内容。
此外，大多数商业论证都是静态文档，用于获得预算批准。一旦资金分配完毕，它们很快就会被遗忘。这是对一个强大工具非常有限的使用。一个活生生的、动态的商业论证将帮助你弄清楚，一旦你的产品投放市场、理论变成实践后，如何有效应对。
要创建这种商业计划，你需要收集四大支柱的数据：价值、价格、成本和销量。然后你必须整合它们，因为它们都会相互影响。这要从纳入第4章讨论的支付意愿数据开始。
本章的九个步骤将帮助你创建一个严密的商业论证。
[1.] http://press.manheim.com/2014-09-11-Cox-Automotive-Launches-Dealshield-Purchase-Guarantee
[2.] DealShield网站, http://www.dealshield.com/?WT.svl=m_svc_purchpro_dlshld_btn_dlshld. 访问日期：2016年1月28日。
[3.] “Oracle Crystal Ball–概述,” http://www.oracle.com/us/products/applications/crystalball/overview/index.html. 访问日期：2016年1月28日。
你设计了一款优秀的产品。它满足了市场需求。你做了大量工作来确定正确的变现模式(monetization model)，并制定了成功的定价策略。现在是时候让你的客户了解你的产品了。为了成功上市，你的营销和销售团队必须善于向客户传达和销售产品的价值。正如管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“客户不购买产品。他们购买的是这些产品及其供应商提供给他们的利益。”
这听起来很简单，但请考虑一下：你已经思考这个创新数月甚至数年了。你对产品了如指掌。然而，销售人员可能只有10分钟与客户交流。你的客户可能只在你的网站上停留5分钟。一则广告可能只播放15秒。那条营销信息、那个销售话术、那则广告必须在非常短的时间内清晰地向客户阐明价值。如果做不到，潜在客户就会失去兴趣。
你如何最大化客户获取的成功率？你需要从阐述利益而非功能开始，并专注于最重要的利益。你需要说客户的语言，而不是你的语言。最后，你需要让营销和销售团队尽早参与产品开发过程。
我们在本章中探讨这些实践以及更多内容。我们还解释了为什么大多数公司在新产品的价值传达方面陷入困境。我们将探讨问题最常见的根本原因：负责传达的职能部门的人员通常与创新流程脱节，因此介入太晚。
当营销和销售人员使用引人注目的价值传达时，就会发生美好的事情，以下两个例子证明了这一点。
第一个例子是一家SaaS（软件即服务，Software-as-a-Service）公司，其产品为客户简化并优化了仓库和其他供应链运营。该软件能够预测客户需求，帮助客户在仓库中存储合适数量的库存（从而降低持有过量库存的成本）。这有助于客户在正确的时间将正确的产品送到正确的地点。该软件还自动化了仓库中的拣货和发货工作流程，消除了过去司空见惯的人工错误。最后，该软件提供了实时视图来协调劳动力，还消除了在仓库内传递纸质文档的需要。
对于这家SaaS公司来说，其新产品显然能为客户创造巨大价值，公司希望产品价格能够反映这一价值。该公司认为的许多同行都按用户数量定价（例如，每位用户每月50美元）。
但这家SaaS公司知道这样做并不理想（也就是说，是一种次优选择！）。它希望根据所提供的价值来定位产品及其价格。因此，该公司首先创建了一个电子表格，销售人员可以通过询问客户运营的几个基本问题来使用它量化产品的投资回报(Payback)。（见图10.1。）销售人员可以输入诸如客户让仓库工人从货架上手动拣货所花费的小时数（软件会自动化这项任务）、持有的库存数量（由于更好的预测，软件将降低持有过量库存的成本）、发生的运输错误数量（软件将消除这些错误），以及消除纸质文档带来的节省（通过结束纸质文档传递，仓库中的实时协调将大大提高效率）等数据。然后，电子表格计算出客户在软件投资上的总回报。
图10.1 价值销售电子表格的概念示例
就这样！软件带来的价值，以美元和美分计算，对软件公司的客户来说变得一清二楚。这家SaaS公司能够轻松证明客户需要为软件支付的价格是合理的。
除了传达美元和美分的价值外，销售人员还提供了一个清晰明确的利益声明，这个声明吸引了客户的注意力，因为它完全符合他们所寻求的价值：降低库存持有成本、通过自动化工作流程提高仓库效率等等。结果：其新产品的销售额如火箭般飙升。
这家SaaS公司的方法与竞争对手截然不同，后者的销售谈判仍在解释功能而非利益。这家SaaS公司的销售额是如果选择按用户定价所能达到的许多倍。
第二个例子是SmugMug，这是一家互联网初创公司，让人们能够在线安全地存储、分享和销售照片。SmugMug提供了四种客户计划。SmugMug喜欢这些计划的功能特性，客户也是如此。但它提供的功能特性实在太多（100多个），普通客户难以完全理解。（见图10.2。）
图10.2 SmugMug变更前的定价计划（消费者需要理清的100多个功能特性）
来源：Smugmug.com
许多客户干脆选择不购买该产品；他们不知道该怎么选择，该选哪个计划。随着SmugMug不断创新并向计划中添加更多功能特性，客户变得更加困惑。销售额没有按照公司预期的速度增长。SmugMug的联合创始人Chris和Don MacAskill知道他们的创新是成功的，事实也确实如此。《华尔街日报》称SmugMug为”令人惊艳的摄影网站”。《福布斯》称其为”该领域顶级公司品牌之一，也是最受欢迎和最受尊重的个人品牌之一”。尽管如此，MacAskill兄弟必须解决他们的价值传达和销售问题。
因此，SmugMug的创始人重新审视了产品的定位方式。在仔细检查营销信息后，他们意识到自己花了大量时间谈论功能特性而非利益。SmugMug过于努力，价值信息没有传达给普通客户。然后，该公司改进了其套餐（即产品配置）的信息，使用利益而非功能特性来表述。他们还将功能特性比较移到了可选部分，供那些仍想比较的人查看。他们成功地将利益声明从100多个压缩到不到10个。（见图10.3。）
图10.3 SmugMug改版后的套餐及清晰的收益说明
来源：Smugmug.com
收益说明，如”精美设计”和”无限存储”，对许多人来说非常吸引。普通客户现在可以快速理解每个产品套餐能提供什么。如果你只想要照片存储，可以选择基础版。想要个性化？选择增强版。你想在线销售吗？选择作品集版。想要营销你在线销售的产品？那就选择商业版。
信息简洁，价值说明清晰。这与之前表达收益的方式有很大不同。
通过这些改变，Chris和Don MacAskill取得了成功。凭借出色的价值传播，SmugMug的收入和转化率实现了两位数百分比的增长。
听起来容易？其实不然。大多数公司都有优秀的销售和营销团队，并花费大量时间试图打造正确的价值信息。然而，我们看到太多公司难以传达其产品提供的价值。下一节将揭示这一问题的根本原因。
问题通常始于负责传播信息的一线销售和营销团队与推动新产品开发的创新团队之间的脱节。销售和营销团队往往远离创新团队，在最后阶段才被引入，临时负责营销和销售产品。然而，当他们加入这个过程时，通常已经太晚了。他们并未参与驱动产品设计流程和定价的客户价值故事。尽管如此，他们仍被要求打造价值故事并销售产品。奇怪但真实。
缺乏真实信息，他们围坐一桌头脑风暴并制定价值故事，这可能与创新团队在设计产品时的讨论不匹配。有时营销和销售团队不向创新团队寻求意见，而是尝试凭借现有信息推进，因为他们觉得自己已经了解客户。这很快就变得复杂了。
但即使营销、销售和产品开发经理聚在一起敲定销售和营销信息，正确的传播内容往往也不会从他们的会议中产生。当团队试图协调对产品价值的不同看法时，房间里声音最大或最资深的人会赢得信息框架之战。在太多情况下，获胜的信息与产品开发期间定义的价值主张不同，而那个价值主张曾让潜在客户兴奋不已。
大多数公司没有充分关注这一差距，认为从研发到销售和营销的交接是标准业务流程。但实际上并非如此。这需要特别的努力。优秀的新产品，即使定价合理，也不会自己销售。营销需要推广它们，销售需要销售它们。
讲述一个令人信服的价值故事完全在每个公司的能力和资源范围内。这不是关于聘请顶级麦迪逊大道广告公司。相反，它需要从一开始就将关键的营销和销售人员加入到你的创新团队中。这有助于他们从一开始就充分理解与客户最共鸣的价值信息，并让他们为新产品设计流程提供宝贵意见。这也使销售人员能够将对话集中在价值上，而不是价格上。更多内容见第14章。
现在你已经了解了价值信息如何被混淆，让我们转换话题，学习如何从一开始就解决它。在下一节中，我们提供三个步骤来正确处理这个问题。
擅长价值传播的公司会以对客户有意义的方式表达其产品的收益。这不是关于描述产品功能。功能属于产品；收益属于客户。价值是客户收益的衡量标准。传达收益，而非功能。对每个功能问自己：客户因为这个功能能实现什么？如果你仍然不确定如何表述产品的收益，向客户询问他们的痛点以及你的产品如何解决这些痛点。理想情况下，你应该了解客户如何衡量他们的绩效——以及你的产品将如何影响这些衡量标准。一旦你知道了这一点，就可以根据客户的优先事项定制你的信息。你还应该量化产品的相对价值：与客户今天从其他产品中获得的价值相比，它将提供的价值。
具体来说，当你创建价值信息时，应该确定客户的购买标准，以及你的产品或服务在这些标准上与现有替代方案相比的表现如何。这些信息可以用一个2×2矩阵来呈现，我们称之为竞争优势矩阵（Matrix of Competitive Advantages），简称MOCA。(参见图10.4的示例。)
图10.4 竞争优势矩阵(MOCA)
要创建这个矩阵，你需要在y轴上列出你的创新对客户的相对重要性。在x轴上，你要评估你的创新与竞争对手相比的表现——不是你自己看到的，而是你的客户看到的。你的产品提供的那些对客户最重要且竞争对手无法匹敌的优势(右上象限)，就是你在销售和营销信息中应该强调的重点。
但这些并不是唯一需要传达的优势。对于右下象限的那些优势——你比竞争对手做得更好但对客户来说不太重要的优势——你要努力说服客户这些优势比他们意识到的更重要。但是，如果你无法证明这一点，就不要在价值传播中强调它们。
左上象限的因素代表你的竞争劣势，你应该准备好论据来辩护它们。
使用这个矩阵，创建价值传播将变得更有条理。让所有创新团队成员(研发、产品、销售和营销)达成共识也会变得更容易。
在创建优势陈述时的几个额外提示:
如第5章所述，同质性(homogeneity)是你在新产品设计中可能犯的最大错误假设之一。你的客户是不同的。相同的价值信息不太可能对你所有的客户细分市场都有效。你应该根据每个细分市场的需求量身定制你的价值信息。例如，营销软件制造商Adobe在使用正确的价值信息为正确的细分市场描述正确的方案方面做得很好。(参见图10.5。)
图10.5 Adobe Creative Cloud针对各客户细分市场的信息传达
对于Adobe的个人用户细分市场，信息传达包括”获得所有创意应用程序”和”能够搜索4500万张库存图片和视频”。对于企业细分市场，Adobe的信息传达是”定制化配置部署”、“企业级支持”和”简化的许可证管理和部署”。不同细分市场之间的信息传达存在明显差异。1
另一家为细分市场创建出色专属信息的公司是Mini。虽然这家汽车公司拥有八款车型（从两门硬顶到敞篷跑车），但每款车型都有非常具体的价值信息，以及令人兴奋的利益陈述。例如，Countryman的价值信息如图10.6所示。2
图10.6 Mini Countryman的价值信息
来源：miniusa.com
正如我们建议你将商业案例（第9章中描述）作为一个持续更新的文档一样，你也应该反复检查营销和销售信息的可行性。具体来说，你需要衡量客户对你所传达价值的感知。如果客户认为价值不够清晰和有说服力，你应该准备好优化你的信息传达。
实现这一目标的方法是定期运行第二步中描述的MOCA分析。如果你传达的信息与客户最关心的信息相距甚远，你就需要制定新的策略。
掌握价值传播的艺术与掌握设计客户愿意付费的产品过程同样重要。如果你不能清楚地传达价值，如何期望客户理解他们为什么需要你的新产品，以及为什么应该为此付费？
虽然理论上听起来很简单，但我们经常看到公司在为新产品制定价值传播时遇到困难。问题最常见的根本原因是：负责价值传播的职能部门通常与创新过程脱节，因此介入得太晚。
要解决这个问题，需要将营销和销售整合到创新团队中。遵循本章提到的三个步骤来创建有说服力的信息——那些传达利益（而非功能特性）的信息，是针对细分市场的，并且是经过监控和持续改进的。
1. Adobe Creative Cloud网站，https://www.adobe.com/creativecloud.html。访问日期：2016年1月28日。
2. MiniUSA.com，http://www.miniusa.com/content/miniusa/en.html。访问日期：2016年1月28日。
人们基于理性和情感因素做出决策。例如，想象你在炎热的日子里在海滩上，渴望喝一杯冰啤酒。一个朋友提出从附近唯一销售啤酒的地方——一家豪华度假酒店给你带一杯。
你愿意为这杯啤酒支付多少钱？
现在想象你在炎热的日子里在海滩上，渴望喝一杯冰啤酒，一个朋友提出从附近唯一销售啤酒的地方——一家破旧的小杂货店给你带一杯。
现在你愿意为同样的啤酒支付多少钱？
记住：啤酒是一样的，天气是一样的，最重要的是，你不需要移动。你的朋友愿意去买啤酒。
当被问到时，人们通常愿意为度假村的啤酒支付两倍于破旧商店的价格。从经济学角度来看，这毫无意义；用一个词来说，这是非理性的。行为经济学正是源于这样的认识：买家并不总是理性的行为者。他们对你产品的支付意愿(WTP)并不完全基于他们从中获得的价值。心理因素也可能发挥重要作用。我们将利用客户非理性一面的定价策略称为行为定价(behavioral pricing)。
行为经济学话题在学术界和商界越来越受到关注。它最早由研究人员丹尼尔·卡尼曼、阿莫斯·特沃斯基和理查德·塞勒在20世纪70年代和80年代普及。丹·艾瑞里的精彩著作《怪诞行为学》扩大了该领域的追随者。但是，尽管有许多书籍探讨了行为经济学，关于行为定价的文献却很少，特别是涉及新产品货币化方面。本章试图弥补这一空白。
在第4章和第10章中讨论价值定价(value pricing)概念及其组成部分（特别是支付意愿和价值信息传递）时，我们解释了如何吸引客户的理性一面。我们探讨了如何将产品定价与客户感知到的价值相匹配。这是定价的理性一面。
行为定价是另一回事。它要求改进你的产品报价和围绕它们创建的信息，使客户更容易比较、决策和购买。而让事情变得更容易并不一定意味着提供用于逻辑、理性分析的信息。有时，这些数据只会让决策变得更难。行为定价是当价值定价遇到非理性客户心理时发生的魔法。
我们所有人每天都受到行为定价的影响。想想当你走进电影院会发生什么。当你走到小卖部时，你是否想过为什么大杯汽水的价格（在我们附近的一家影院是5.99美元）只比4.99美元的小杯汽水贵一美元？原因是小杯的价格使大杯看起来不那么贵，因此更有吸引力，即使你并不那么渴，小杯汽水就是你真正想要的全部。这种为了让另一种产品看起来更好而推出的报价被称为锚点(anchors)。小杯汽水使更贵的选项看起来像是便宜货，谁能抗拒便宜货呢？这是4.99美元小杯汽水存在的唯一原因。
价格锚点是几种利用客户非理性一面的定价策略之一。你如何向客户传达定价，以及你如何构建对话来处理客户的非理性，可以大大影响你的新产品销售情况以及你获得的价格。
这是你应该采取的重要步骤，与将产品对客户的价值纳入定价的同时进行。不考虑客户非理性方面的定价很可能是次优的。
如果你认为行为定价只适用于消费品和服务，请再想想。事实并非如此。实际上，行为定价在企业对企业(B2B)环境中同样至关重要。在这两种情况下，你都是在向人销售，无论你是为糖果还是推土机定价，理解他们的心理以及他们如何购买都很重要。
早在2012年，我们与一家想要增加服务提供商收入的互联网初创公司合作。该公司已经有了”好、更好、最好”的产品阵容。但接近60%的客户选择了好或入门级产品。该公司启动了一项大型研究，以确定是否可能引导更多客户选择利润更高的高端产品。
该研究揭示了许多见解，其中两个是最重要的：
该公司的客户有关键的心理价格阈值——根据产品配置，大多数客户愿意花费的限额。这些价格阈值是49美元、99美元和199美元。我们的客户有三种定价为49美元（基础版）、79美元（标准版）和149美元（高级版）的产品。该公司的定价低于客户的心理阈值这一事实表明，它可以在不影响需求的情况下提高价格。
我们的客户在其低端产品中提供了太多价值。难怪近60%的服务提供商选择了它！更重要的是，通过在入门级产品中提供太多价值，该公司无意中使其高价产品变得不那么有吸引力。尽管标准版产品比基础版产品有更多价值，但客户未能欣赏这些额外的价值（对于额外的价格）。基础版产品太好了，而标准版产品考虑到它提供的增量价值看起来很贵。
研究结果指出了两项可以提高每位订阅者平均收入的建议：将标准版和高级版的价格提高到客户的心理价格阈值(psychological price threshold)，并使这些产品更具吸引力。公司首席执行官降低了基础版的功能，但保持了相同的价格。标准版和高级版的价格分别提高到99美元和199美元。首席执行官还重新分配了标准版和高级版之间的现有功能，使每个版本都更具吸引力。最后，创建了第四个产品，一个具有新功能的超高端产品(恰当地命名为尊享版)，定价为299美元。
影响立竿见影且显著。售出的标准版和高级版产品数量大幅增加，尽管它们的价格上涨了。财务影响显著：每用户平均收入(ARPU)增长了36%，来自新客户的月度经常性收入(MRR)增长了29%。公司的年利润翻了好几倍，因为新产品几乎没有给公司带来额外成本。
在29%的MRR总增长中，公司将大约14个百分点归因于行为定价(behavioral pricing)，15个百分点归因于核心产品配置的变化。这就是行为定价的最佳实践。
如果你在一家市值数十亿美元的公司工作，使用行为定价不太可能获得14%的收入增长；1%到3%的销售提升更为现实。但请记住，我们在这里讨论的定价策略不一定需要重新调整产品功能。你不需要大幅增加成本就能获得收入增长。换句话说，所有额外收入都会直接计入你的利润。
为什么这种收入和利润的提升是可能的？为什么这家互联网初创公司的客户蜂拥选择更高价格的选项？有三个突出的原因。
第一，降低入门级基础版的功能，使其上一级产品对那些之前可能被错误归类为价格敏感的买家更具吸引力。
第二，尊享版产品有一个高端价格：299美元。这使得标准版和高级版产品看起来更具吸引力。尊享版是锚点(anchor)，是互联网初创公司版本的电影院小杯汽水。该产品的唯一目的是让其他产品看起来像特价商品。它促使更高比例的想要高质量解决方案但仍然喜欢划算交易的客户选择标准版和高级版产品。
第三，一些客户愿意为具有最多功能的高端产品支付高价。我们一次又一次地看到：某些客户总是会选择产品线中最昂贵的产品，他们认为那是质量最高的。他们相信一分钱一分货，并且认为自己值得拥有最好的。作为定价专家，我们已经接受这是一个既成事实。
最终，行为定价帮助将一个普通的香草蛋糕变成了带有美食配料的四层蛋糕(见图11.1)。
图11.1 重新设计互联网市场的产品线
虽然这样的故事让行为定价令人兴奋，但我们需要控制期望。你不能仅仅基于行为技术来制定定价策略。理性策略，即那些识别客户价值和支付意愿的策略，是先决条件。结合理性和行为定价方法是最有效的策略。
有了这个警告，让我们探讨六种对新产品非常有效的行为定价策略。它们的效果比你想象的还要好。
这些策略可以显著提高新产品发布的成功率。基于我们在许多不同客户环境中测试过的行为经济学理论，当你将这六种策略结合起来时，它们会变得更强大。以下是这些策略，以及说明它们的例子：
妥协效应(compromise effect)： 让难以选择的人更容易做决定。
当给定一组选择时，人们会避免极端。例如，想象你在一家葡萄酒店想买一瓶酒。你找到三个选项：一瓶10美元的，一瓶25美元的，一瓶40美元的。你会选哪一个？当被问到这个问题时，大多数人会选择25美元的那瓶，以避免极端(10美元看起来便宜；40美元很贵)。当然，一些价格敏感的人会选择10美元的瓶子，一些质量意识强的人会选择40美元的瓶子。但通过引入25美元的葡萄酒，你刚刚让每个人的决策过程变得容易得多，包括那些无法决定是选择价格还是质量的人。他们会选择中间选项。这种策略在B2B和企业对消费者(B2C)公司中都非常常见。想象你在一家B2B公司的销售部门工作，正在与潜在客户谈判交易。你可以根据客户是价格敏感型还是质量意识型来引导对话，并促成妥协。建议：如果你要发布新产品，计划提供一个妥协选项。
锚定策略(anchoring tactics)： 为价值设定背景。
我们举了两个锚定效应的例子——电影院的特许经营和互联网初创公司。锚点使其他选项看起来更有吸引力。锚定效应的另一个例子是《经济学人》杂志的A/B定价实验,丹·艾瑞里(Dan Ariely)在他的书中描述过。该实验将人们分为A、B两组。A组有两个选择:59美元的纯在线订阅和125美元的纸质加在线组合。B组则提供三个选择:59美元纯在线、125美元纯纸质和125美元的纸质/在线捆绑包。125美元的纯纸质选项就是一个锚点。它使《经济学人》对B组的纸质/在线捆绑包看起来非常划算;在线版本似乎是免费赠品,是附赠的。B组中约84%的人选择了纸质/在线捆绑包,而A组中只有32%的人选择了该捆绑包。
我们已经帮助多个行业的公司——仅举几例,如互联网、媒体和金融服务——实施了这种成功的锚定策略。
锚定是B2B销售谈判中至关重要的行为定价策略。如果你从高价开始,当谈判结束时,你不可避免地会得到更高的净价。锚定让你建立一个参考点,这将影响后续报价并使范围向有利于你的方向转移。
锚点之所以有效,是因为它塑造了客户对可能价格结果的认知。它还为价格让步创造了空间。为了准备这样的让步,我们的一个客户总是以这样的声明开始谈判:“这个新的专有部件的定价比标准版本高出40%,因为有重大的开发成本和卓越的技术优势。但由于您一直是我们的优质客户,我们可以给予一些价格让步。”
这让我们的客户能够为所有要求折扣的客户框定后续对话,因为它将40%的溢价设定为起点,即锚点。该公司总能获得比不使用锚点时更高的净价。建议:确保在您的新产品组合中有一个锚点产品,并始终以高锚点价格开始每次B2B新产品销售谈判。
如果价格更高,它会强化客户对质量的认知。
产品的价格发出关于其质量的强大信号。低价等于低质量;高价等于高质量。iPhone在2007年首次推出时的高端定价对于将其定位为优质产品至关重要。如果苹果的史蒂夫·乔布斯以49美元的价格首次推出iPhone,那将是一个可怕的错误。这个价格会通过低于竞争对手来赢得市场份额,但也会压低所有未来智能手机的价格,苹果也不会成为今天世界上最赚钱的公司。相反,最受欢迎的iPhone的599美元价格传递了一个信号:苹果智能手机是一款优质产品,并且永远都会是。
定价对消费者如何看待产品的有效性也有心理影响。在2008年的一项研究中,艾瑞里和他的同事给两组参与者相同的药片,告诉他们这是止痛药。当被告知价格为每片2.50美元时,第一组中85%的参与者表示药片减轻了他们的疼痛。当被告知止痛药的价格折扣至10美分时,第二组中只有61%的人相信药片减轻了他们的疼痛。有趣的是,两组不仅被给予相同的药片,而且这药片是安慰剂。是价格——而不是药片——减轻了疼痛。
让我们明确一点:我们不是在提倡欺骗;我们不是说你应该向人们出售不值那个价格的东西。相反,我们强调的是价格如何能够有力地传递质量信号。建议:将产品定价过低比定价过高更糟糕。如果你开始时定价高,你仍然可以降价;如果你开始时定价低,你几乎无法提价。因此,在推出新产品时,要警惕过低的价格。它会毁掉买家心中对产品质量的认知。
迈出第一步。
客户会受到眼前成本的影响。即使他们计算产品随时间推移的总拥有成本,他们也会被初始成本所左右。假设你是一家咖啡机制造商,你也生产必须与之配合使用的特殊配方咖啡。你计划推出一款新机器和新咖啡包。我们还假设你的目标客户群平均每位客户每月消费一磅咖啡。你正在考虑两种定价方案:选项A,机器定价480美元,咖啡每月每磅10美元,或选项B,机器定价120美元,咖啡每月每磅40美元。尽管理性的人会对这些选项无差异——在12个月期间,机器和咖啡的价格是相同的——我们一直发现,跨行业来看,公司采用类似选项B的方案会更好。
为什么?客户的前期成本比总拥有成本具有更大的心理影响。你的定价策略应该是通过展示较低的前期成本来获取客户,然后在较高的可变金额上扩展。现在许多公司都使用这种策略。计算机硬件制造商销售越来越便宜的产品,但试图在服务上赚更多钱。消费品公司也是如此——例如,剃刀的前期投资较低,但随着时间的推移,在更昂贵的刀片上投资;计算机打印机的前期投资较低,但墨盒很贵。
为了最大化客户的终身价值(lifetime value)，你可以使用相同的策略来销售新产品的不同版本。首先，销售产品的基础版本（获取客户），然后在适当的时候向客户追加销售高级版本（扩展）。软件公司在这方面非常有名。零售商也会以低价提供某些类别的产品（引流商品）来吸引更多人进入商店，并扩大每个购物车中的产品数量。
建议：只有在你百分之百确定可以向客户销售下游产品时才使用这种策略——你的刀片、打印机墨水等等。
每日几分钱定价法(pennies-a-day pricing)： 降低价格冲击并建立忠诚度。
美国最大的互联网零售商Amazon.com现在还拥有另一个头衔：最大的云计算服务提供商，也称为基础设施即服务(IaaS)。所涉及的技术——服务器和云环境——都是众所周知且广泛可用的。亚马逊的创新集中在其亚马逊网络服务(Amazon Web Services)和弹性计算云(EC2)的商业和定价模式上。
对于小公司来说，投资计算能力和服务器可能过于昂贵。而租用物理服务器不一定能解决问题，因为设置和配备人员会带来财务和资源挑战。亚马逊的EC2通过允许客户租用计算能力而非服务器，并且只租用有限的时间来解决这个问题。换句话说，客户只在需要时使用和支付服务器费用，而不是一直支付。这降低了客户的总成本。但同样重要的是，它降低了客户接入强大计算基础设施的原本很高的进入门槛。
亚马逊的EC2是一个很好的技术创新案例，展示了行为定价(behavioral pricing)的潜力和价格水平的心理影响。该公司报出低价以降低价格冲击和客户抵触的可能性。EC2不是以每台服务器数百或数千美元的价格显示，而是以美元甚至几分之一便士的小时价格显示。
除了从根本上改变你的商业模式使其像亚马逊一样，还有更简单的方法使用每日几分钱定价法吗？当然有。最简单的就是分解时间。
公司通常希望建立年度合同以确保可预测的收入。但为期一年的合同价格可能看起来过于昂贵。将成本分解为月度分期付款可以使成本看起来更合理。与其收取120美元的年费，不如每月9.99美元的付款可以对客户注册产生非常不同的效果。
建议：认真考虑如何框定你的价格以使其看起来有吸引力——而不仅仅是想出价格。
心理价格阈值(psychological price thresholds)： 避免跌落价格悬崖。
你可能想知道为什么在零售中很少看到101美元这样的价格；你几乎总是看到99美元或99.99美元。原因是客户通常心中有价格阈值。99.99美元和101美元之间的感知差异超过一美元零一便士。更多时候，人们会觉得101美元比99美元贵得多。从我们为一家在线订阅公司所做的研究中，我们在图11.2中展示了这一现象。你可以看到在40美元、70美元和100美元处有明显的价格阈值。这家公司将产品定价为69.99美元要比定价为71美元好得多。超过20%的客户不会接受71美元的价格。那就是价格悬崖。69.99美元的价格帮助公司避免失去相当一部分受众。
建议：识别你产品的价格阈值并保持在悬崖边上。
图11.2 一家在线订阅公司的价格阈值
正如本章所示，使用每种策略都有很好的理由。由于选项很多，你需要进行仔细的测试，跟踪结果，并为你的创新选择最佳策略。如果使用太多策略，你会让客户感到困惑。如果使用太少策略，你就无法充分实现新产品的货币化。
你有几种方法来测试行为定价策略。以下是三种：
焦点小组(focus groups) 提供关于潜在行为策略的客户反馈。它们作为小规模、受控的测试，用于理解驱动产品选择的思维过程。你可以观察客户在价格锚点(price anchors)、交易和其他因素变化时的反应。
结果可以引导你选择或放弃某些行为定价策略。在我们进行的一次焦点小组测试中，我们评估了高端产品锚点对四产品阵容的影响。客户告诉我们，他们会非常困惑并离开展示这四种产品的商店陈列。这种策略在测试中就是不起作用。选择的数量使决策变得过于复杂。如果我们盲目地假设这种策略会像本章前面提到的互联网初创公司那样有效，我们就会把这家公司引向错误的道路。
对于在线产品，对照A/B测试可以让你评估不同行为定价(Behavioral Pricing)策略的点击率和转化率。它们能为你提供关于哪些选项效果最佳的统计显著性数据。但你必须正确设置这些测试，包括明确定义对照组和测试组。你还必须划分每组样本，使客户群体特征相似。
当你需要获取对照测试无法提供的更多客户信息时，运行大规模实验。研究可以通过调查问卷的方式模拟对照测试；这样可以避免你必须启动实际测试。这对那些必须始终保持价格透明度的公司尤为重要，因此无法启动价格测试。我们合作的一家互联网公司在网站实施之前，通过离线调查测试了每一种行为策略。这种测试还允许你尝试许多想法，即使是对同一批人，因为你可以让他们经历多种假设情境。
如你所见，认真对待这些测试非常重要。它们将帮助你设定正确的价格——然后坚持执行。
理性和非理性因素都会驱动客户购买，这同样适用于企业客户和消费者。行为因素影响客户是否购买你的产品以及选择哪种配置。
这六种行为定价策略是新产品发布中最有效的：折中效应(Compromise Effect)、锚定效应(Anchoring)、价格质量信号(Price to Signal Quality)、剃刀/刀片模式(Razor/Razor Blades)、每日便士定价(Pennies-a-day Pricing)和心理价格阈值(Psychological Price Thresholds)。
在实施行为定价策略之前，你应该先通过焦点小组、对照A/B测试和大规模实验进行验证。
[1.] Rebecca L. Waber, Baba Shiv, Ziv Carmon, and Dan Ariely, “Commercial Features of Placebo and Therapeutic Efficacy,” Journal of the American Medical Association, March 5, 2008. doi:10.1001/jama.299.9.1016
[2.] Jennifer Aaker, “Dimensions of Brand Personality,” Journal of Marketing Research 34 (August 1997), 347–356, https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/publications/dimensions-brand-personality
[3.] Kimberly Palmer, “Why Shoppers Love to Hate Rebates,” US News and World Report, January 18, 2008 http://money.usnews.com/money/personal-finance/articles/2008/01/18/why-shoppers-love-to-hate-rebates
现在你知道了如何在产品上市前最大化新产品的盈利潜力。但如果你的产品推向市场后，市场反应平淡，销售低于预期怎么办？毕竟，创新并不带保证。那时会发生什么？
会发生的是，你将感受到来自组织各个角落的巨大压力，要求降价。这几乎总是一个坏主意。
在本章中，我们将解释为什么会发生这种情况；你如何能够抵制降低你精心设定的价格的压力（因为你遵循了前面章节中概述的步骤）；以及你可以做什么替代方案。
当发布后最初几周的销量未达到预期时，你已经到达了关键时刻。而在那个关键时刻，太多公司会退缩，削减价格，因为他们觉得必须这样做。
但如此快速降价会发出一个意外信号：你的新产品价值低于你最初传达的。实际上，你是在告诉潜在买家，你的公司犯了错误，无论是在质量还是其他方面。但即使你确实有质量问题，降价也无法解决。事实上，这可能让情况变得更糟。
这里有一个很好的例子，说明一家公司如何在面对不利市场消息时没有退缩，并抵制了降价压力：苹果公司2015年4月推出的备受瞩目的Apple Watch。起初，它只能通过苹果网站购买，最便宜的版本定价为349美元——并不便宜。有不锈钢和金色表面等选项，价格最高可达17,000美元——真正的奢侈品购买。
然而，苹果的发布在很大程度上引发了负面反应。一位股票分析师指出，该手表的组件供应商生产的单位数量少于预期，暗示销售情况不佳。他的评论出现在7月31日《华尔街日报》的标题中，讽刺道：“Apple Watch销售出现微光，但并不乐观。”1
极具影响力的产品评论家对这款手表给出了明显褒贬不一的评价。Yahoo的David Pogue简单地写道：“你不需要它。”2 《华尔街日报》个人技术编辑Joanna Stern给出了正面评价，但告诉消费者应该等待未来的版本，届时手表会更好。3
所有这些都不是苹果想听到的。然而，尽管有负面报道，尽管据称掌握内幕的投资分析师和评论家发出警告，销售滞后的传言四起，苹果并没有降价。它坚守阵地。
到10月份，在经历了不满的夏天之后，Apple Watch的最低价格版本仍然是349美元。
根据国际数据公司(International Data Corporation)和投资分析师对2015年4月至9月(苹果最近完成的财年下半年)Apple Watch销售的估计，苹果售出了约800万块手表。假设大多数以349美元的入门价格售出，那么在其诞生的前六个月，这将是一个价值28亿美元的产品。
对于一款新产品来说，表现相当不错。
通过坚守价格，苹果避免了新产品遇到市场反应不一时的典型反应。大多数公司会迅速通过降价来安抚客户、投资者和评论家。
我们称之为失去价格完整性(price integrity)。当公司对新产品早期市场反应平淡的膝跳反射式反应是在最初几个月降低产品价格时，产品就失去了完整性。你不想这样做。原因如下。
你不想失去价格完整性，因为它会造成两大危害：利润侵蚀和客户终身价值侵蚀。如果你在新产品计划中制定了价格弹性曲线(price elasticity curve)，你就做了大量艰苦的工作才得出你的价格。不要在销售疲软的第一个迹象出现时就草率行事，放弃所有这些工作。你会立即放弃计划中的目标利润率，而这些利润将永远消失。
你的商业案例应该告诉你，如果将价格降低5%、10%或20%，你将牺牲多少利润。如果你进行这样的降价，就无法轻易修复。在与客户关系的整个生命周期中，你最终会失去利润。
通过做出膝跳反射式的降价，你还可能对品牌造成重大损害。降价可能会通过对质量产生负面认知而永久损害你的品牌。如果客户认为你的折扣是对产品价值缺乏信心的信号，他们可能不想以任何价格购买它。
坚守价格在产品上市后的最初几个月尤其重要。将你的定价视为你正在创建的关于产品对客户价值的叙事。如果你发布产品后不久就降价，你所传达的信息是：“抱歉，我们犯了一个错误。”
话虽如此，有时情况并非如此非黑即白。偶尔，你可能不得不降价以获得市场牵引力(traction)。如果你这样做，请确保你处于主导地位，以避免草率行动。你需要计划好这一点，并确保如果你在价格上让步，你会得到一些回报。这将保持你的价格完整性。
为什么新产品在上市后不久会如此普遍地出现膝跳反射式降价？嗯，当初期销售令人失望时，对你的团队来说是一个可怕的时刻。它在产品发布上投入了大量的时间、精力、金钱和职业资本。而现在进展不顺利。诱惑在于立即做点什么来启动销售。最明显的策略就是降价。
一家欧洲公司对新产品低于预期的销售毫无准备。在其产品上市后,一家竞争对手在荷兰发起了一场积极的活动来赢回业务。其荷兰销售经理(该公司在荷兰拥有70%的市场份额)将此告知欧洲销售主管。销售主管惊慌失措,请求CEO支持在整个欧洲开始打折以保持高销售额。CEO现在担心世界各地市场出现类似情况,告诉全球销售主管,在年底前他可以自由进行任何他认为必要的降价。
该公司的定价策略在一天之内就瓦解了——主要是因为它毫无准备。(见图12.1。)
图12.1 一家欧洲公司的定价策略如何在一天内崩溃
但这正是成功的创新者必须保持冷静、镇定和沉着的时候。如果你没有预料到销售可能滞后的可能性,也没有计划应对措施,现在不是过度反应的时候。这是停下来思考的时候。要么是发生了你没有预料到的变化,要么是你的原始计划有错误。在分析刚刚发生的事情后再做出响应,会比盲目推出新的促销或降价要好得多。
对定价保持耐心比担心产品发布后最初几个月的销售数字更重要。
最后考虑价格。
发布后阶段对于产品团队来说通常很忙碌。你的产品终于进入市场了。每个人都很紧张。最初的客户反应如何?是否如我们预期的那样好?销售是否按计划进行?竞争对手在做什么?等等。
这也是一个容易犯很多错误的时期,因为节奏紧张,而且行动过于自发。当然,你不可能提前计划好一切。但你可以为最常见的反应做好准备,以避免那些自发性的错误。
以下是在为发布后做准备时需要记住的一些提示和技巧。
1. 耐心处理发布后的问题。它们通常只有四种类型,你可以为它们做准备:(1)市场不理解你的产品价值,或者你没有解释清楚;(2)你的竞争对手在价格上削减;(3)竞争对手推出竞争产品;(4)无论竞争对手做什么,销售都低于计划。
保持耐心并不意味着什么都不做。相反,你的公司必须采取全员行动来确定发布后销售问题的原因和解决方案。你的工作组应包括所有相关业务职能部门——销售、营销、财务、产品开发、产品管理等。工作组的首要任务是找出问题的原因。
如果竞争对手削减了你的价格怎么办?这最近发生在一家工业产品制造商身上。该公司要求我们确定新产品销售令人失望的原因。我们检查了一切。罪魁祸首原来是竞争对手的先发制人的降价。预料到我们客户的新产品,竞争对手提供了巨大的临时折扣,需要高额的最低采购订单——所有这些都发生在我们的客户发货第一件新产品之前。当产品进入市场时,客户已经囤积了竞争对手的折扣产品,即使新产品质量更好,也没有空间容纳新产品。
或者,你的销售不佳可能是由于功能问题、分销渠道问题、市场认知问题或质量问题。如果你正确地完成了定价策略工作,你可能没有定价问题。但你需要广泛搜索销售问题的根源。
宝马(BMW)在2001年就这样做了。该公司追踪了其新款7系轿车销售缓慢背后的原因。它发现欧洲客户认为它很丑。(美国人不这么认为。)宝马决定保持汽车的高价。如果人们不喜欢这辆车,即使便宜10%,他们也不会买。相反,宝马降低了销售目标——而不是价格——并立即开始设计改款。
2. 超越财务KPI(关键绩效指标),追踪月度结果。为了衡量新产品发布的进展,大多数公司只追踪财务关键绩效指标——通常是销量、收入和利润。这些指标严重不足。你还必须追踪销售、客户指标和运营指标,以保持对发布后新产品的把握。销售KPI,如成交率、最终价格与目标价格的偏差百分比、平均销售报价时间,以及价格作为成交/失败原因的比例,将为你提供有关销售团队绩效的关键见解。
如果你输掉了很高比例的交易,或者你的销售大幅且持续地偏离目标计划,或者如果销售团队抱怨价格是他们失去交易的唯一原因,你可能有销售培训问题。或者你可能需要重新审视你的定价指导。
KPI如升级交易的数量(组织中更高层的人批准价格)、交易升级后的价格变化,以及被拒绝的升级请求数量将揭示你的销售运营的健康状况。如果批准的价格与请求的价格相同,你的销售运营基本上已经建立了一个橡皮图章式的交易升级流程。健康的升级应该总是有合理数量的推回,至少在30%到40%的所有交易上改变价格。
顺便说一句,要准备好了解你的价格可能不够高。升级交易的数量在这里是一个重要的KPI。升级交易太少可能表明销售团队发现销售太容易了。你需要问自己是否将产品定价得足够高。
根据经验,最多20%到30%的交易(取决于行业)应该被升级。最后,诸如跨细分市场实现的价格差异以及功能使用频率等KPI表明你的客户细分策略是否有效,以及你的客户是否从你的产品中获得价值。
3. 定期进行交易”解构”分析。 你需要深入剖析赢得和失去交易的原因。你应该召集一个跨职能团队（包括销售、市场、定价、财务和产品部门）参与交易分析。目标是全面解构交易，了解产品策略、价格策略和价值传播是否应用得当。通过交易解构过程，你可以识别弱点，更重要的是，找到可应用于其他交易的最佳实践。这一步很重要，它能团结销售团队，让他们在成功实践上保持一致。但你必须将这些交易解构定位为学习经验，不对特定职能或团队产生负面影响。你需要的是对所发生事情和本可以采取的其他措施进行开放和诚实的评估，而不是相互指责。
4. 倡导定价耐心：在批准降价前，让团队提出三个非价格措施。 自发的价格反应——通常是降价——是产品发布后阶段的典型问题。这是一种可以理解但错误的反应。如果销售低于计划，或者竞争对手大幅降价，公司会寻求快速解决方案。降价似乎很理想：你可以立即执行，无需任何投资，并看到快速效果。但正如我们在本章和其他章节中所述，这是极其短视的。你会面临重大下行风险。
定价耐心是每个组织的重要能力。但尽管听起来简单，这却是最难让高层领导理解的事情。为了维持和制度化价格耐心，这里有一种通常有效的方法：在批准降价之前，让你的团队提出三个非价格替代方案。如果必须采取降价行动，团队必须解释为什么它优于非价格替代方案。
非价格措施可以包括增加广告投入或增加产品价值。你可以以相同价格向客户提供更高端的产品。这将帮助你保持价格。即使你降低价格，你也应该要求客户提供回报。这种回报可以是更长期的承诺、更大的采购量、引荐你尚未接触的部门、背书和推荐，或联合新闻发布。或者可以是其他东西——只要你在给予价值的同时获得价值。
拉丁美洲的一家电信公司制定了这样的规则：强制要求管理者在降价前提出三个非价格措施。该公司的一位董事会成员后来表示：“这个简单的规则产生了我们见过的最大影响，并培养了我们所追求的正确纪律。它简单明了，每个人都能理解。”
5. 在价格反应之前，推演竞争对手的反制措施。 这是避免冲动降价的另一种简单方法。写下你预期主要竞争对手会如何反应。然后模拟该反应后你的处境：预计销售量、市场份额、利润等。如果你按照我们在第9章中提出的原则构建商业案例，你将能够预测竞争对手的反应。
如果你的推演显示，在竞争对手攻击后降价会让你的处境更糟，那就不要降价。寻找其他策略。为什么要让自己的处境变得更糟？这听起来像是简单的常识，但你会惊讶地发现有多少公司根本不考虑竞争性反应。如果你用这种方法下棋，你会在几步之内就输掉。
6. 异常高的销售额可能是高级别问题。 这是最难承认的问题，它需要与意外低销售额同样严格的解决方案。
你推出新产品，然后发生了一件美妙的事情：销售量远超预期。是时候庆祝了吗？别急。你实际上可能遇到了问题——定价低于必要水平，白白损失了收入。当然，这意味着你有一个小型化(minivation)问题。你只是误判了市场规模吗，就像PlayMobil在需求超过供应时那样？还是你的主要竞争对手遇到了制造问题？
当然，高于预期的销售额是一个好问题。这就是为什么大多数公司不将其视为问题，或者即使他们这样做，也不会进行审查。但过高的销售额应该像令人失望的销售额一样得到严格审查。因此，再次使用跨职能团队找出超出预期成功的关键原因。然后制定一个解决这个”问题”的计划。如果你的产品提供的价值超过了你认为客户期望的价值，就提高价格。但要谨慎行事，分几个步骤进行。
我们见过很多次这种情况。在20世纪70年代，梅赛德斯推出了一款新的SL车型。该车型在几个月内售罄，潜在客户被列入了两年的等待名单！梅赛德斯很快认识到了自己的错误：新SL汽车的价格低了约20%。然而，它每年只能提价3%至5%。因此，这家汽车制造商不得不等待几年才能达到最优价格水平。在此过程中，梅赛德斯损失了数亿美元的收入。
梅赛德斯的例子显示了在一开始就设定正确价格的重要性。当你没有做到这一点时——当你严重且不必要地低估新产品价格时——你应该在提价的同时进行小的产品改进来证明价格上涨的合理性。
您也可以尝试说服客户接受更长的交付周期。但您需要管理好这个过程，比如频繁更新他们的订单状态。这样做的目的是尽可能牢牢锁定您的客户，避免因为您难以满足需求而把销售机会拱手让给竞争对手。另外，您可以增加产品高端版本的供应量，减少入门级版本的供应量。
但总的来说，如果您遇到类似情况，要谨慎过度提价。客户会厌恶您，竞争对手会看到低价竞争的机会。您也可以加快下一代产品的开发，在未来发布时抵消价格。
价格战就是比拼谁能把价格降得最低。您不想挑起价格战，也不想率先行动。最终，价格战只有一个赢家：成本最低的供应商。而那很可能不是您。
价格战对新产品有致命后果，但我们的研究表明，管理者不仅极易受到诱惑使用价格战，而且否认自己如何挑起价格战。在我们公司2014年全球定价研究中，83%的公司在过去两年感受到了日益增长的价格压力。最大的原因：低价竞争，要么来自新进攻者，要么来自现有企业。这种压力催生了价格战。
每个人都讨厌价格战，但没人愿意承认是自己挑起的。58%的调查参与者表示他们当时正处于价格战中。(约19%的人观察到行业内有价格战，但表示尚未影响到他们。)在那些正在打价格战的公司中，压倒性的90%表示是竞争对手先开始的。仅有5%承认自己有意挑起价格战，另有5%表示是意外引发的。
从逻辑上讲，几乎90%的时间价格战都是对方的错，这是不可能的。这就是否认。真相是一个巴掌拍不响。
有鉴于此，CEO和其他业务领导者可以指导团队极其谨慎地对待价格战，不要因恐惧而行动。这种恐惧的根源是误解：竞争对手A想要反击竞争对手B，因为B抢走了一个客户。竞争对手C将此视为正面攻击，这又激怒A和B进行反击。
您需要清晰的沟通来避免这种误解。您必须理解竞争对手定价行动背后的原因。领导者必须确保团队了解价格战的不利后果。
为了避免鼓励降价思维的意外情况，应建立流程定期用新市场信息更新模型和预测，然后让人们对实现这些预测负责。确保您的模型和预测包含价格弹性假设。
在新产品上失去价格完整性意味着当销售低于预期时，您在不必要地或过早地降价。这会侵蚀利润、客户终身价值和您的品牌。
为了保持价格完整性，您需要采用跨职能的方法来诊断问题。结果可能表明您根本没有定价问题。可能是无法传达您产品的实质性价值、质量问题、销售团队培训问题或其他问题。不要首先假设您给产品定错了价。
这需要耐心。成功的创新者教导团队如何避免将定价问题与可能困扰新产品的质量和沟通问题混淆。在团队提出至少三项非价格行动方案之前，他们不会批准降价。
如果产品需求远超预期，也要严格审视这个”问题”。如果分析表明需要大幅提价，应分几个小步骤实施。提价过快可能引发客户反感。
也许最重要的是，创新领导者几乎不惜一切代价避免价格战。他们意识到用更多降价来应对竞争对手的降价是一条滑坡。只有成本最低的竞争对手才能赢得这场战争。
1. Daisuke Wakabayashi, “Glimmers Emerge on Apple Watch Sales, and They’re Not Pretty,” The Wall Street Journal, July 31, 2015, http://blogs.wsj.com/digits/2015/07/31/glimmers-emerge-on-apple-watch-sales-and-theyre-not-pretty/
2. David Pogue, “The Apple Watch: Half Computer, Half Jewelry, Mostly Magical,” Yahoo Tech, April 24, 2015, https://www.yahoo.com/tech/the-apple-watch-half-computer-half-jewelry-115815015484.html
3. Joanna Stern, “What the Apple Watch Does Best: Make You Look Good,” The Wall Street Journal, April 8, 2015, http://www.wsj.com/articles/apple-watch-review-what-the-apple-watch-does-bestmake-you-look-good-1428494694
在过去的九章中,我们使用了真实公司的案例来说明围绕价格设计新产品的九个步骤。这些案例展示了当公司以这种方式将创新货币化时会发生什么——他们能够产生的新收入、获得的更高利润、发明的更精准的创新,以及他们能够创造的客户忠诚度。
在本章中,我们超越轶事,展示七家公司的案例研究,这些公司通过”围绕价格设计产品”的方法将创新货币化而获得丰厚回报。
这些案例具有很强的多样性。它们代表了企业对企业(B2B)与企业对消费者(B2C)案例的组合、传统创新与颠覆性创新的组合,并且涵盖了包括汽车、软件和制药在内的各种行业领域。
我们从保时捷开始,这是一个你可能从本书开头就记得的例子。这里的保时捷案例深入探讨了两款非常成功的产品,它们使该公司突破了其跑车细分市场:Cayenne运动型多功能车和Panamera轿车。
保时捷之后是LinkedIn的故事。该案例研究展示了LinkedIn如何发展其商业社交网络,包括市场的招聘工具方面。它确实实现了增长:该业务部分的收入在短短五年内激增了36倍。
第三个案例研究是德尔格安全(Dräger Safety)。它生产在矿井和下水道系统等地下场所检测危险气体的产品。你将了解德尔格安全如何使用本书中概述的规则推出了一款热销的新型气体检测器。
在德尔格之后,我们深入了解Uber,一家无需介绍的公司。如果你是数百万使用Uber广受欢迎的移动应用叫车的人之一,你已经熟悉它的工作方式。但我们超越应用程序,向你展示Uber的定价模式本身就是一项创新。
我们的第五个案例研究是关于一家比Uber历史悠久得多的公司:施华洛世奇(Swarovski),这家奥地利奢侈水晶制造商。我们将展示该公司如何改革其产品开发流程,这重塑了它制造的产品以及它如何将其资本化。
在施华洛世奇之后,我们讲述Optimizely的故事。其创始人可以声称帮助奥巴马总统赢得了第二任期的选举。Optimizely是一家软件即服务(SaaS)公司,帮助企业提高测试和个性化其在线形象的能力。Optimizely案例值得初创公司阅读,这些公司希望更好地评估新产品或服务概念的市场潜力、它必须为客户做什么,以及如何为其定价以取得成功。
我们的最后一个案例研究是一家创新型制药公司。我们解释了这家公司如何从根本上修改其评估所开发新药商业可行性的方式。出于保密原因,我们隐去了这家公司的名称。
保时捷的产品开发方法完全体现了本书的原则。这家德国汽车制造商的故事展示了高管们如何使其核心业务之外的创新获得回报。
保时捷在我们与他们合作的二十年中如此严格地遵循”围绕价格设计产品”的创新范式,以至于它已成为该组织文化的组成部分。并非巧合的是,在此期间,该公司实现了令人印象深刻的增长并持续创新,且始终保持高盈利能力。事实上,就每辆车的利润(税前和利息前)而言,保时捷在汽车行业位居榜首。
2013年和2014年,这家总部位于斯图加特的公司的营业利润率远高于规模大得多的三家德国豪华汽车制造商奥迪、宝马和梅赛德斯。虽然保时捷看起来可能是一家小公司,但实际上其2014年的收入(190亿美元)将使其跻身美国财富500强公司的前半部分。
自1948年创立以来，保时捷在20世纪一直以一种车型闻名：高性能跑车。因此，当它在2002年推出Cayenne这款运动型多用途车(SUV)时，似乎是一次巨大的赌博。然而，很少有汽车行业观察者了解保时捷在Cayenne推出前很久就已经进行的定价和开发研究。观察者们无法知道，Cayenne与其说是一场赌博，不如说是保时捷品牌的理性延伸。
保时捷为其Cayenne的惊人成功埋下了伏笔——以及后来在2009年推出的Panamera，一款面向家庭的四门豪华轿车——这些都源于其前期产品开发。保时捷高层交给这两款产品开发人员的任务是：严格确定客户真正看重的功能、改进和其他方面，以及他们愿意为此支付多少钱。这个货币化(monetization)原则对Cayenne以及后来Panamera的压倒性市场成功起到了关键作用。
那么我们到底在谈论什么样的成功呢？Cayenne成为保时捷最畅销的车型。2015年，该公司售出的Cayenne数量是911的两倍多（约73,000辆对比32,000辆）。
Panamera在过去五年也取得了巨大成功。保时捷在2014年售出约22,000辆Panamera，比当年交付的Boxster敞篷跑车多出约1,000辆。
以下是保时捷如何实现这两款新产品成功的过程。
在推出Cayenne和Panamera之前约四年，保时捷进行了初步研究，包括在其最重要的市场对潜在客户进行高层次电话调查。
保时捷的调查证实了公司的期望：客户会认为保时捷SUV和家庭轿车符合品牌形象，它们不会损害其打造领先跑车的声誉。同样重要的是，客户调查提供了详细的意见，保时捷用这些意见来精细调整每个概念。例如，Panamera的潜在客户想要一款拥有充足行李箱空间的全尺寸轿车，但要有100%的保时捷（运动性）基因。
客户调查还帮助保时捷找到了这两款车的适当价格定位——即价格区间，而不是确切的价格点。对于Cayenne，调查告诉保时捷它可以比其他SUV收取显著的溢价。对于Panamera，保时捷了解到它可以将车定位在高端豪华细分市场水平（例如奔驰S级），因此明显高于奔驰CLS水平（一款与Panamera尺寸相当的四门奔驰轿跑车，但价格比S级低15%）。这是个好消息。
最后，每次调查都为保时捷提供了关于这两款车市场潜力和关键细分市场的重要初步洞察。例如，许多人喜欢保时捷品牌，很想拥有一辆911跑车，但他们买不起作为额外的纯娱乐用车。但有了Cayenne或Panamera，保时捷粉丝的日常家用车就可以是保时捷了。此外，保时捷911车主不必为家庭事务开其他品牌的车；他们可以让车库里的每辆车都是保时捷。
但保时捷也是一个让消费者两极分化的品牌。从调查中，保时捷发现它有一个客户细分市场永远不会从保时捷购买SUV或轿车，无论车辆多么出色。有了这些信息，保时捷对Cayenne和Panamera的市场潜力有了初步的定量认识。调查数据成为每款车首个商业案例的关键输入。
有了初步研究显示保时捷在SUV和四门家庭轿车方面有真正的机会，下一步是确定这些车辆中到底要包含什么。公司知道设计一款可行的车辆意味着提供客户想要的功能，而不是保时捷想要的。对于Cayenne和Panamera，它进行了广泛的价值分析（如第4章所述）来确定每款车的功能。
保时捷在展览厅的所谓”车辆诊所(car clinics)“中进行价值分析，在那里它租用竞争对手的汽车，并将它们与新的保时捷车型一起展示。然后邀请潜在客户评估这些车辆。
当然，保时捷向这些潜在客户询问的部分内容是他们对这些车的支付意愿(WTP)。这也超出了行业典型的客户研究。大多数汽车制造商只收集客户感知，询问诸如”您整体上喜欢这辆车吗，喜欢车头、内饰吗？“或”您觉得这个功能怎么样？“以及”您有兴趣购买吗？“等问题。但他们通常不会采取下一个关键步骤，询问WTP问题（如我们在第4章中探讨的）。
这些信息对保时捷来说不可或缺。它为公司提供了Cayenne和Panamera的具体价格区间。通过评估客户对每个提议功能的反应，公司有数据确保每款车的设计和产品配置都切中要害。
在保时捷，没有功能是神圣不可侵犯的；即使是最小的功能也会被仔细考虑。例如，保时捷最初认为Panamera仪表盘上隐藏的小杯架就足够了。但研究显示客户想要的远不止这些。管理者决定不仅包括仪表盘杯架，还投资对中控台进行昂贵的重新设计，以充分满足客户所说的他们重视的、想要的以及愿意支付的内容。
对于保时捷来说，一个关键的设计和产品配置决策是确定哪些功能不应该加入Cayenne和Panamera。在这一点上，保时捷再次与众不同。在许多其他汽车制造商那里，关于为什么某些功能不应该被添加到汽车上的争论比比皆是。而在保时捷，举证责任始终在于为什么某个功能应该被包含进来。保时捷让每个功能都接受审判。“这个细分市场的其他人都这么做”这样的论据是行不通的。
这个过程中的关键步骤是决定哪些功能将成为标准配置，哪些将成为选装配置。最重要的是客户对每一个功能的价值和支付意愿(WTP)。如果几乎所有客户对某个功能都有相对较高的支付意愿，保时捷就会将其作为车辆的标准配置。如果只有部分客户愿意付费，保时捷就会将其作为选装配置。
保时捷对每一款新车型都进行这种严格的分析。因此，它的汽车拥有所有汽车制造商中最长的选装清单之一。但保时捷从这些选装配置中赚取的利润也比大多数竞争对手多。通过将如此多的功能转变为选装配置，公司避免了打造一款功能过载、价格过高的基础产品。
在保时捷,决定哪些功能应该纳入或排除的过程漫长且有时繁琐。然而，这使公司能够避免竞争对手所犯的代价高昂的功能错误。
对于Cayenne和Panamera，保时捷的商业案例包括一个涵盖车辆整个相关市场的市场模拟模型。每个商业案例都展示了保时捷的客户支付意愿(WTP)数据、功能价值分析和价格弹性。所有这些都基于在美国、欧洲、亚太地区的详细研究以及所有可用的市场数据（市场规模、竞争对手的销量等）。
使用其市场模拟模型，保时捷对每个价格点的汽车消费者需求有了明确的了解。（这听起来应该很熟悉；这就是我们在第8章中探讨的价格弹性/需求曲线。）
在这个练习中，保时捷并没有孤立地考虑Cayenne的影响。它还考察了该产品对整个公司的影响：额外收入、利润和相关因素。保时捷仔细分析了新产品是否会蚕食其他保时捷汽车的销售。只有当新产品能够增加保时捷的总收入时，公司才会批准新产品。就Cayenne和Panamera而言，公司发现蚕食效应相对较低。
这种整体方法在汽车行业中很少见，自20世纪90年代以来，汽车型号数量激增——尽管除中国外的每个市场都几乎没有增长。主要汽车制造商的产品线非常广泛。因此，保时捷的竞争对手被那些蚕食其他车型销售的汽车型号所拖累。但对于保时捷来说，增加不能提升整体收入的新产品，正如他们在德国所说的那样，是verboten（被禁止的）。
保时捷为Cayenne和Panamera制定的商业案例是活的、不断更新的文档。公司甚至在车辆上市后重新审视商业案例，以检查销售预测的准确性，并为下一个新产品开发过程获取经验教训。
从客户研究中，保时捷知道其新的SUV和家庭轿车会引起高度兴趣。潜在客户告诉保时捷，他们对这两款新车都有很高的支付意愿；他们看到了这些车的真正价值。因此，对于Cayenne以及后来的Panamera，保时捷最初只推出了高端的八缸发动机车型。公司等了一年才推出价格较低的六缸车型。
这使保时捷能够撇取其细分市场的精华——那些想要成为自己街区第一个拥有保时捷运动型SUV或家庭轿车的客户。这些客户必须购买价格更高（利润率更高）的车型，即使他们并不看重八缸发动机。
保时捷的高层管理者，一直到CEO和董事会，推动了”围绕价格设计产品”的创新方法。通过他们的对话和行动，保时捷高层将这一原则注入到公司的DNA中。
公司长期以来一直将其DNA称为”保时捷原则”。这一更广泛的指导理念是”总是从一切事物中获得最大价值……以最智能的方式将性能转化为速度——和成功”。但为了使货币化创新成为该理念的一部分，保时捷的高层管理者知道他们必须不断以身作则。
他们是如何做到的？当公司的产品开发人员启动Cayenne项目时，高层租用并试驾了竞争对手的汽车，以获得关于其道路性能的第一手知识。
在其汽车展示会、焦点小组和其他研究活动中，保时捷的高层管理者热切地与参与者交谈以收集反馈。他们还密切观看焦点小组视频，并带着具体问题返回产品开发团队。这些行动向团队发出了一个毋庸置疑的信息：这项工作很重要。
这种高层级的关注和支持——对新车价值和客户支付意愿(WTP)的客户研究——在全球汽车制造商中非常罕见,而我们认识其中大部分。高层管理团队还确保所有相关职能部门——销售、营销、产品、战略、售后、市场情报、财务、控制等——都在新产品团队中有代表。通过这种方法,所有变现方面都得到了全面评估,尽可能以量化方式进行。那些只支持特定职能部门子目标但与保时捷整体目标相矛盾的决策被避免了。
最后,团队必须向全体董事会展示新款Cayenne和Panamera的变现策略。这也向保时捷的产品开发团队传达了一个非常明确的信息——董事会认识到新款Cayenne和Panamera及其变现策略的重要性。不用说,这也帮助团队获得了正确设计和定价这些产品所需的时间和资金。
事实证明他们做得很对:到2014年,保时捷销售的非跑车(约135,000辆Cayenne、Panamera和一款名为Macan的新型SUV)数量是其近70年来标志性跑车和敞篷车的两倍多。
保时捷是一家公司如何通过严谨创新实现转型的典范。它的成功源于基于对客户需求、价值和支付意愿的细致前期工作,做出了更大胆的新产品决策。
LinkedIn于2003年在硅谷企业家Reid Hoffman的客厅里诞生。通过”大规模连接人才与机会”,该网站已发展到全球超过4亿会员。LinkedIn成功的驱动因素是指导日常决策的价值观和原则。CEO Jeff Weiner解释说:“有六个价值观……其中最重要的是会员优先。作为一家公司,我们的价值取决于我们为会员创造的价值。”
这家位于加州山景城的公司从一个具体目标开始:为劳动力中的每个成员创造经济机会。LinkedIn通过为会员提供一个平台来实现这一目标,让他们与他人建立联系、寻找工作机会并分享知识。
虽然服务最初是免费的,但LinkedIn有明确的变现目标。从一开始,团队就高度专注于会员优先理念,为会员增加价值并将该价值变现。这一策略获得了丰厚回报:LinkedIn现在是一家30亿美元的企业,业务遍及200多个国家。
从第一天起,LinkedIn就坚定不移地专注于为会员提供价值。这种专注的好处在公司的成功中显而易见。以下是推动LinkedIn财富增长的几个产品示例,首先是一个允许会员通过LinkedIn平台发送私人电子邮件的产品。
建立最大的职业社交网络为LinkedIn提供了大量竞争优势。其中之一是让你能够联系你个人不认识但想要建立联系的专业人士。这种能力被产品化为LinkedIn InMail。
自成立以来,InMail一直是高级功能。价格最初定为每封InMail 10美元,似乎很贵。然而,LinkedIn坚信向你不认识的人发送消息是一种特权。在与客户确认他们重视该功能(并愿意为此付费)后,LinkedIn准备好将InMail产品推向市场。
顺便说一句,较高的价格也为会员产生了正外部性。将价格定为高价保持了市场的质量,并赋予服务额外的合法性。如果InMail是免费的,垃圾邮件可能会充斥会员的收件箱并贬低网络价值。在这种情况下,更高的价格实际上增加了客户价值。
在推向市场之前,“会员优先”理念推动LinkedIn团队更进一步——认识到会员在向陌生人发送InMail时面临的不确定性,团队创建了回复保证。只有在收到回复时,会员才会被收取InMail费用。凭借强有力的价值信息来传达InMail的可信度和保证,会员对InMail的采用显著上升。自成立以来的许多年里,它已成为付费订阅会员的”领先”功能。
但故事并未结束。快进到2015年1月。LinkedIn调整了其InMail政策,再次以会员需求优先的方式进行。InMail的采用率大幅增长,LinkedIn需要重新评估市场的整体健康状况。新政策将原政策翻转过来:如果会员在发送InMail后90天内收到回复,费用将被返还(他们不需要付费)。如果没有回复,你将支付InMail费用。该政策阻止招聘人员发送产生很少回复的通用InMail,从而创造糟糕的会员体验。
我们必须指出，LinkedIn 在网站开放运营 12 年后改变了其 InMail 政策。如果公司在推出 InMail 项目时就采用这一政策，很少有会员会使用该服务；当时网站的会员数量还不够多。只有当 LinkedIn 变得非常受欢迎，拥有数亿会员时，这才有意义。
从一开始，LinkedIn 就热衷于将其服务的双边市场的两侧都货币化。一侧是会员，他们创建简历类型的个人资料，并通过平台建立职业联系。另一侧是招聘人员。LinkedIn 是少数几个将双边都货币化的双边市场之一。大多数双边市场只将一侧货币化——这是一个错失的机会！
LinkedIn 给了招聘人员一些他们多年来梦寐以求的东西：可以随时接触到那些并非在找工作的专业人士。市场上不存在这样的东西。与 InMail 一样，LinkedIn 开始设计一套招聘人员产品，同时专注于货币化，主动识别招聘人员的需求、价值和支付意愿(WTP)。结果令人惊叹——人才解决方案(Talent Solutions)的增长呈爆炸式增长，并且持续不减。到 2014 年，它已成为一项 13 亿美元的业务。2015 年，收入比前一年高出 41%。
与此同时，在会员方面，越来越多的用户注册高级订阅：2015 年，LinkedIn 总收入的 18% 来自这些订阅。这些用户为帮助他们找工作和产生业务线索的电子邮件和搜索工具支付额外费用。
那么，LinkedIn 如何在十几年内从零增长到 30 亿美元的收入？答案由人才解决方案营销主管 Andrew Freed 很好地总结：“LinkedIn 已经建立了一个严格的货币化创新流程，并将其嵌入到将产品推向市场的核心理念和方法中。”
LinkedIn 全球定价策略负责人 Josh Gold 描述了公司如何通过新流程将创新货币化：
在 LinkedIn，我们通常使用多步骤、迭代的流程来与客户测试新概念。随着我们对产品潜力的信心增强，我们会投入更多时间和精力来优化我们的市场货币化策略。
更具体地说，典型的流程步骤如下：
总之，LinkedIn 拥有的是一种极其协作、并行化的方法，对货币化和商业化有着非凡的严格性。这一稳健的流程充分说明了 LinkedIn 坚定不移地专注于提供价值，并在产品推向市场之前很久就识别该价值的货币化潜力。这通常是 LinkedIn 围绕价值和价格设计产品的方式。
近年来，该公司已将几款新的有前景的产品推向市场。其中一款产品是 2015 年推出的 Elevate。Elevate 等产品对于 LinkedIn 进一步发展为帮助员工在职业生涯中取得进步、雇主找到所需人才的宝贵在线工具至关重要。正如 Andrew Freed 所说，将货币化流程嵌入到 LinkedIn 将产品推向市场的核心理念和方法中，是其持续成功的关键。
保时捷汽车和LinkedIn招聘工具的吸引力是任何消费者都能理解的。但Dräger Safety公司制造的产品是大多数人永远不会见到的。作为一家30亿美元德国公司旗下价值10亿美元的业务单元,Dräger Safety制造气体检测设备。其客户是采矿、下水道清理以及其他必须保持工作环境无有毒气体的工业公司。
然而,“围绕价格设计产品”的创新规则同样适用于Dräger Safety的工业工具这类B2B产品,就像适用于消费品一样。Dräger Safety通过这种方式开发新产品获得了丰厚回报。其经验说明了早期与客户沟通他们的需求以及他们对满足这些需求的产品的WTP(支付意愿)的重要性。Dräger Safety还展示了创建销售和营销信息的价值,这些信息向客户阐明产品的价值并使其成为必需品。最后,该公司证明了改变产品开发的战略和文化与改变流程同样重要——而且更加困难。
Dräger Safety在2000年代初开始学习这种方法的力量,当时Ralf Drews开始负责其全球研发。Drews于1991年作为机械工程师加入公司,逐步晋升成为全球研发副总裁。2008年,他被提升为总裁兼CEO。
该公司在制造气体检测设备、空气质量监测器、面罩和其他安全工具方面有着悠久的历史。其工程师花费数十年开发设备来帮助使艰苦的工作更安全。到1937年,该公司创造了Dräger Tube,一种便携式气体检测器,可测量矿井中一氧化碳、甲烷和其他有害气体的含量。
几十年后,在彻底重新思考其创新流程之后,Dräger Safety将另一款行业领先产品X-zone 5000气体检测器推向市场。让我们来看看Dräger Safety创新流程的前后对比。
在Drews接管公司研发时,其长期存在的产品开发流程通常始于一群工程师在摆满白板的会议室里头脑风暴。正如Drews所说,这是所谓创新”模糊前端”的典型代表——此时新产品往往是一个模糊的概念。
产品开发的主要输入来自Dräger Safety的销售人员。从与客户的接触中,他们带着客户的建议和投诉回到研发部门。然而,作为产品开发目的的客户研究使用,这种反馈有严重的局限性。首先,它是轶事性的,因此可能无法广泛代表客户群。其次,它反映的是客户能够表达的需求,因此忽略了他们未表达的愿望。第三,它以非结构化的方式收集,这使得很难知道任何客户建议的相对重要性。最后,它经过销售团队的过滤,因此不是直接来自当事人。
由于这些原因,虽然销售团队的意见很有价值,但Drews认为它不能驱动产品开发。
使用销售团队作为公司市场研究团队还有另一个不小的缺陷:销售团队会来到研发部门说,拟议新产品的价格必须下降,同时性能必须提高。这并不令人惊讶。没有销售人员希望价格成为客户的异议。然而,如果价格必须下降,这意味着公司的生产成本也必须下降,否则降价会挤压利润率。
竞争对手的产品是新产品设计的另一个输入。当竞争对手为自己的产品添加功能时,Dräger Safety的销售人员会大力游说以匹配这些功能。
Dräger Safety的情景为功能冲击(feature shock)提供了完美配方。没有人严格审查每个功能为客户提供的价值。该公司的整个产品定义流程都是非结构化的——部分原因是客户被视为一个细分市场,并且Dräger没有系统的方法来优先考虑他们的需求。
结果,Dräger Safety创造了太多功能过载和过度设计以提供这些功能的产品。这导致了大量关于客户交付日期的过度承诺,因为公司的功能丰富的产品难以制造。
混乱的产品开发流程也造成了内部混乱。产品规格的频繁变更延迟了进度,这让研发团队深感沮丧。最重要的是,销售团队施加持续压力要求降低价格,这反过来迫使Dräger Safety工程师改变他们的设计以削减制造成本。
简而言之,创新的模糊前端导致了过度设计、一刀切的产品规格、范围蔓延(功能列表不断增加)、不清晰的销售故事和平庸的产品利润率。
当Drews于2000年成为全球研发负责人时,他对旧的产品开发流程说”够了”。他强制研发部门翻转流程:从真正的客户之声开始,而不是内部观点。
“在创新的前期就思考如何将产品货币化，能让公司有很大机会创造出伟大的产品，”Drews说。他认为，如果没有这个过程，公司很可能会创造出一个试图做太多事情的普通产品或失败产品。“一个强大的创新方法是找出客户明确表达和未明确表达的需求，”他说。Drews表示，未明确表达的需求可以带来最大的创新。“关键是要理解你的创新在解决他们的问题时为客户提供了多大价值。”
在Drews的坚持下，德尔格安全公司逆转了其创新流程。流程从工程师和新产品团队的其他成员走出去实地观察客户开始。X-zone 5000气体检测器就是这样开始的，Drews本人观察了石油和天然气钻探客户以及处理污水的公司。“你真的需要了解人们如何使用你的设备，”他说。
例如，Drews和其他德尔格安全公司员工去了管道和汉堡污水管道的一些黑暗地方，与那些80%到90%工作时间都在地下度过的工人交谈。德尔格安全团队向他们征求如何改进公司产品的具体建议。他们与监测检修孔和在污水管道中作业的工人交谈。这些被称为测试员的工人必须持续对管道中的空气进行采样，以检测有毒或可燃气体。
访谈发现测试员有两个主要问题。首先，行人经常不小心把气体检测器踢进管道，因为他们看不到它们。其次，下雨时，测试员必须待在雨中而不是在卡车里工作，因为检测器的视觉警报不够亮，音频警报也不够响。
德尔格安全的新型X-zone 5000便携式气体检测器解决了这两个问题。这款小型三脚设备看起来像《星球大战》电影中的迷你R2-D2，高20英寸，宽12英寸，根据电池大小重15到22磅。这款售价4,300美元的产品为客户节省了大量流程成本，尽管其价格比其次优竞争对手高出35%。
X-zone 5000大获成功。产品销量比预期高出250%，利润率远高于平均水平，公司还因该产品获得了德国安全奖。
那么是什么导致了X-zone 5000的巨大成功？德尔格安全在工程师开始开发之前就向客户展示了X-zone 5000的概念。客户喜欢X-zone 5000如何通过其独特的外观和改进的警报系统解决他们最大的痛点。
新的创新流程产生了另一个好处，超越了创造一个精准产品的范畴：在新产品上市前很久就预售新产品。“通过这样的客户之声(voice-of-the-customer)研究，你可以在甚至还没有开始产品开发过程时就’测试销售’你的产品，”Drews说。“然后，当客户问他什么时候能得到它时，你就知道你创造了一个非常强大的产品创意。”
公司会对其产品开发投资将获得回报更有信心。“有了这种前期客户反馈，高层管理人员批准为新产品提供大量资金就容易得多，”Drews说。
在看到X-zone 5000和其他几个成功试点案例的巨大财务回报后，德尔格安全决定必须将这种新产品开发方法制度化，应用于每一个新产品创意。新流程(称为CPM，即客户流程监控)在新产品设计之前就开始了。CPM的研究和价值分析部分有五个阶段：
定义目标市场重点的地理区域、应用和行业。 德尔格安全专注于其最重要的行业，并主要根据这些市场的要求选择产品功能。
识别关键决策者和影响者。 在德尔格安全的案例中，几乎总是客户的采购中心——一个由安全工程师、采购专业人员和技术或工厂经理组成的团体。每个人对购买决策都有不同的要求和影响程度。
启动定性研究，在客户环境中观察和访谈客户。 在这个阶段，公司收集关于客户如何使用产品的宝贵数据。公司还识别未明确表达和明确表达的需求(正如我们在第4章中讨论的)，特别是那些导致”哇”功能的需求。
进行定量调查。 虽然定性研究提供了关于相关功能的丰富反馈，但定量调查评估客户的支付意愿(WTP)的绝对值以及相对于竞争对手产品的相对值。公司使用联合分析(conjoint analysis)和其他技术。从这项研究中，德尔格安全识别基于需求的细分市场，即具有同质要求、价值和支付意愿的客户群体。例如，对于X-zone 5000研究，污水客户表示防水外壳非常重要，他们愿意为此付费。相比之下，石化客户对该功能表现出较少兴趣，几乎没有支付意愿。
评估竞争产品。 在确定新产品的价值主张(value proposition)和销售故事之前，公司会花费大量时间了解竞争产品的优势和劣势。Drews说：“你的产品不能也不必在每个功能上都优于竞争对手的产品。你必须有选择地战斗，使你的产品在目标细分市场的关键功能上强于竞争对手的产品。”
通过CPM流程，Dräger Safety的新产品计划不再由销售人员关于某些功能重要性的片段证据所主导。公司了解到，许多提议的产品功能对客户兴趣不大，因此客户也不太愿意为这些功能付费。这对Dräger Safety的研发团队来说是一个启示。了解客户不关心且不愿意付费的功能，帮助团队显著降低了新产品的成本。
有了这些信息，Dräger Safety随后创建了一个完整的产品概念。能够区分产品并为客户创造价值的功能（尤其是那些”令人惊叹”的功能）通过了测试，它们被纳入产品概念。昂贵且不重要的功能未能通过测试，因此被省略。
由于Dräger Safety非常关注满足不同细分市场的多样化需求，它为每个产品创建了变体版本。X-zone 5000气体检测器就是这种情况。例如，该产品的污水市场版本采用了更昂贵的防水外壳。
在Dräger Safety创建了稳健的产品概念后，其下一个货币化(monetization)任务是为营销和销售活动创建至关重要的信息。这里的第一项工作是创建销售故事——向采购过程中的每个影响者和决策者阐述产品价值的叙述。但在开始印刷营销和销售宣传材料之前——实际上，甚至在开始开发产品本身之前——Dräger Safety就会评估客户对其销售故事的反应。
你可能会想，如何向客户询问一个尚未开发的新产品？客户如何对他们看不到的东西做出反应？Dräger Safety创建了简单的演示文稿，展示关键的产品优势——准确地说明客户购买该设备后能得到什么。这些演示文稿因客户角色而异。例如，采购部门会得到一份关于其关心的优势的演示文稿。安全工程师会得到一份关于他们关心的内容的演示文稿，依此类推。
这些销售故事与客户产生了重要的对话——这些对话让Dräger Safety更细致地了解客户对产品的需求程度以及他们愿意支付的价格。所有这些对话都发生在单个产品进入制造流程之前。事实上，它们甚至发生在Dräger Safety的产品设计专业人员开始工程流程之前。这些对话至关重要，因为在启动产品开发之前”尽早失败”——了解客户重视和不重视什么——要好得多。
只有当Dräger Safety从市场获得对新产品概念的整体积极反应时，才会启动其产品开发流程。这为研发团队提供了明确的任务授权，并对产品规格有更高的信心。
Drews说，自从在产品开发流程开始时加入CPM以来，Dräger Safety在产品开发阶段不必更改产品规格——即使必须更改，也只是微调而不是大幅修改。这就是围绕价格设计产品的范式(paradigm)的最佳体现。
Dräger Safety的货币化创新版本——围绕价格创建产品——已经牢固确立。从X-zone 5000产品开始的CPM工作仍然是公司创新流程的组成部分。
那么Drews究竟是如何将CPM引入组织并使其坚持下来的呢？启动成功的试点测试是关键要素。在他领导研发期间，Drews与营销部门的同事合作开发了CPM流程，并在几个试点项目中实施。X-zone 5000就是其中之一。另一个试点测试是针对新的”酒精测试”产品——酒精呼吸检测设备的简称——也取得了重大成功。全新一代酒精测试产品的销量是其替代版本的10倍。新产品的利润率也明显高于以前的产品。
这些试点证明非常成功。它们让Dräger Safety确信其CPM创新流程的力量。不久之后，公司无法想象以任何其他方式进行研发。现在所有相关的Dräger Safety创新都必须经过CPM流程。每个新想法都会提交给公司的产品组合委员会（包括C级管理人员），委员会做出最终项目决策：批准或拒绝。未经过CPM流程的重大项目不会获得批准。
为了使CPM流程在组织中坚持下来，Drews和营销部门的同事聘请了人员来运营新的CPM小组。CPM经理被纳入营销/产品管理职能部门。通过这样做，Drews和他的营销同事大胆地弥合了研发和营销之间的差距，并证明整个产品开发流程必须从由内而外转变为由外而内的思维，植根于客户的愿望。
因此,Dräger Safety的产品开发项目现在由来自市场营销/产品管理部门的CPM经理领导。对于Dräger Safety来说,由外而内的思维方式已经成为其创新DNA的一部分。
但是,虽然这些组织和流程变革对于让CPM流程落地很重要,但Drews认为它们并不是最关键的。改变文化和战略更重要——也更困难。在文化方面,用Drews的话说,“产品第一,客户第二”的企业DNA是一个”庞然大物”。在这样的公司中,类似CPM的流程一开始很难被接受,因为高管们深情地回忆起20世纪70年代和80年代产品开发带来巨大成功的时光。当被要求今天实施像CPM这样的流程时,高管们会说:“我们以前的产品开发方法有效;为什么现在会不同呢?”
公司同样可能抵制CPM方法强加给管理层的战略变革:对关键市场细分的清晰聚焦。在开发新产品时,CPM方法要求管理层决定重点关注哪些客户细分,而非其他细分。销售驱动型公司可能认为这是异端邪说;聚焦和优先级会限制销售机会,这是一种印象。当然,这是一种错误的认知。(参见第5章。)
这些思维方式、文化和战略变革只能由组织高层推动。这就是Drews在担任Dräger Safety研发部门负责人时的做法,后来他成为CEO时也是如此。但他补充说,这些变革还必须由研发、产品管理和市场营销部门的高管推动——这些业务职能对产品创新至关重要。
Drews总结道:“创建CPM类型的流程相对简单。但部署它并确保它在每个新产品中保持到位,就像攀登珠穆朗玛峰一样。”
你希望供应始终充足,你基本上用价格来增加更多供应或减少供应,或者让更多需求进入系统或让一些需求退出。这是经典的经济学101。
——Travis Kalanick,Uber首席执行官兼联合创始人
Uber正在重新定义美国成功故事。它正在重塑整个行业,改变我们对人们如何从A点到达B点的思考方式。尽管在撰写本文时它仍是私人交易,但Uber是任何美国公司中估值最高的公司之一。Uber仅用了五年半的时间就超过了拥有107年历史的通用汽车的估值。
它似乎是通过魔法达到这一巅峰的。正如其他人所指出的,Uber这个交通运输行业最大的新玩家,不拥有任何汽车。维基百科简单地将他们描述为”一个提供租车服务的移动应用程序制造商”。沃尔玛囤积商品,苹果制造电脑,而Uber不拥有、不制造甚至不储存它所销售的东西。
想一想这一成就的范围!想象一下,在没有大量流动资金和没有库存的情况下,挑战美国经济的一个主要部门,该部门由一群资本雄厚的参与者主导。
那些最了解Uber的人,内部人士,对公司的惊人崛起有自己的看法。他们说Uber的成功是由其革命性的货币化方法推动的。
Uber定价策略有两个杠杆——动态部分和渗透定价。让我们仔细看看这两者。
什么造就了Uber的成功?该服务的粉丝会指向这个应用程序,它让你准确知道何时会被接上,跟踪司机的进度,估算车费,并使用预先加载的信用卡自动付款。所有这些都是很棒的功能,但无论Uber的应用程序多么令人惊叹,无论车辆多么干净或客户体验多么神奇,当潜在乘客看到可怕的字眼”无可用车辆”时,这些都不算数。
根据早期投资者和现任Uber董事会成员Bill Gurley的说法,这是公司最大的挑战之一。
即使在Uber内部人士的全明星团队中,Gurley也脱颖而出。在《福布斯》的Midas List上,被称为”世界上最聪明的科技投资者”,Gurley还曾担任GrubHub、Zillow、NextDoor和OpenTable等多家公司的董事会成员。他的博客Above the Crowd是成长资本社区的必读内容。在他成名之前,他是当时鲜为人知的公司亚马逊IPO的首席分析师。
根据Gurley的说法,Uber早期就发现他们面对的是一群对价格高度敏感的人群。“公司很早就非常明显地发现弹性(elasticity)非常高,”Gurley在与我们的对话中说。
关键的洞察是,这不仅适用于乘客。它同样适用于司机。
面对周末酒吧关门后接送顾客的司机短缺,Uber”摆弄了一下激励措施”,Gurley说。结果出人意料地强劲。通过提供额外的钱,他们能够”将供应从边缘移开”,让更多司机在凌晨2点接送波士顿人。
该公司本可以通过强制司机注册配额来解决车辆可用性问题，就像一些公司所做的那样。他们本可以坚持固定工作时间、夜班和强制排班。相反，他们用最优雅的方式解决了这个问题：通过货币化模型(monetization model)。
这就是Gurley所说的”动态部分”，也被称为Uber的浮动定价(surge pricing)。如今，在需求高峰期，公司向客户收取比非高峰时段更高的乘车费用。在[第7章]中，我们以”动态定价(dynamic pricing)“的名称讨论了这种方法，这是支撑许多成功企业的关键货币化模型之一。
实际上，Uber的平台让客户在高需求时段向司机支付更多费用，这样司机才愿意冒着恶劣天气——或者放弃自己的新年派对——来接送客户。如果Uber没有实施动态定价模型，替代方案将是让大量客户陷入困境，抱怨可用性和可靠性。这种客户不满会严重损害用户采用率。相反，动态模型有意减少需求，同时增加供应，以最大化可用性和可靠性。
这种模型创造了一个平台，供应不是由公司控制，而是由独立承包商控制。而且效果非常好。“我仍然认为这是Uber最迷人的部分，因为我们完全不做任何排班，”Gurley说。“我们每天提供数百万次行程，却从不告诉司机何时去工作。”
在[第10章]中，我们描述了价值传播(value communication)有时可能是最困难的任务。这是Uber也曾踉跄的一个领域，他们发现向客户传达动态定价实际上对客户有利是多么困难。
许多公司在高峰期使用动态定价来收取更多费用。想想夏季的度假村或比赛日体育场附近的停车场。
这通常是为了提高利润。但如前所述,Uber的目标是确保24/7全天候车辆可用性，无论刮风、下雪还是下雨。Uber没有将额外费用收入囊中，而是将大部分费用转给司机。
不幸的是，“浮动定价(surge pricing)”这个术语没有传达Uber为乘客带来的价值，否则乘客可能会被困：正如Gurley指出的，Uber的高峰定价通常发生在每种交通方式都承受压力的时候。
“事后看来，我会称之为可用性定价(availability pricing)，”Gurley微笑着说。“有趣的是，”Gurley补充道，“Travis希望对客户极其透明，认为这个名称有助于实现这一目标。”
如果说Uber的司机对价格敏感，那么乘客对价格的敏感度则是双倍的。这意味着尽管早期定位将Uber定位为奢侈品牌——公司最初的口号是”每个人的私人司机”——Uber无法收取奢侈品价格。
在某种程度上，客户的低支付意愿迫使公司做出选择。“我认为，当你有如此高的价格弹性(price elasticity)时，你需要成为低成本提供者，这是同义反复的，”Gurley说。“否则另一个人可以降价竞争并夺取大量市场份额，因为消费者在告诉你价格很重要。”
为了将价格降到最低，Uber知道必须减少司机的空闲时间。“浮动定价在这方面起着巨大作用，”Gurley说。“它告诉人们何时应该在哪里。”
当司机习惯这个系统后，他们的利用率(utilization rate)——即车上实际有客户的时间百分比——会提高。司机和乘客自然会在公司高效的市场中找到契合点。
随着利用率提高，Uber可以进一步降低成本，产生Gurley所说的”Uber良性循环(virtuous cycle)“。
公司的关键洞察是，这种定价策略——用Gurley的话说就是”故意定低价”——对于获得客户的大量市场份额至关重要。“这是一个更长期的策略，因为利润率较低，你必须做得更大。但这是正确的选择，”Gurley说。正如[第8章]所讨论的，渗透定价(penetration pricing)是一个更大(也更冒险)的承诺，因为定价低意味着利润率极薄，你需要快速做大。很少有公司做对；Uber是其中之一。
更重要的是，低价策略为更大的消费者群体打开了大门。Gurley说，将”不断压低价格”作为”公司使命”后，“突然之间，你可以触及一个比不调整价格时大20倍的市场。”
在一篇著名的博客文章中，Gurley写道，Uber的怀疑者没有充分”考虑价格对需求的影响”。他问道：“如果有人能以更低的价格、更高的可用性提供更便捷、更安全的服务呢？你最终会获得更多的乘车次数——这正是正在发生的事情。”然后他指出了批评者没有考虑到的多个市场，从公共交通到租车。
即使是步行也不能幸免：如果你为某些目的地打开Google地图，你会看到Uber的价格作为步行的替代选择——这是一种巧妙的方式来提出问题：“你的时间值多少钱？”Gurley告诉我们，这都是整体企业定价方法的一部分。“我能把价格降得越低，就能让客户在越多类型的场景中将其视为任何替代品的替代方案——公共交通、租车、借车、拥有汽车等。”
最后一部分是Uber未来的重大举措之一：将出行服务作为汽车所有权本身的替代品。Uber的宏大目标是成为你车库里汽车的替代品。Gurley指出，你的车”95%的时间”都处于闲置状态。如果Uber能将每次出行的价格降到足够低，并确保足够高的可用性，那么卖掉你的车并用所得款项支付Uber账单，或者完全避免买车，可能就说得通了。从财务角度来看，Uber只是替代了所有权。
为了达到这种负担得起的水平，Uber的领导层梦想有朝一日实现”永续出行”，即司机的车里始终有乘客。这意味着100%的利用率。但公司能做得更好吗？
UberPool可能就是答案。通过利用Uber强大的数学部门，公司创建了一个系统，在旧金山和纽约等大城市将志同道合的乘客聚集在一起。一些客户实际上更喜欢这种体验，认为有可能在无压力的环境中结识新朋友。游客和其他访客发现这是获取所访城市旅游建议的简便方式。
但最好的部分可能是价格。由于一名司机现在载送多名乘客，UberPool使公司能够超越之前的利用率，使服务价格相应更实惠。这不仅使Uber成为汽车所有权越来越合理的替代品，而且使其成为现有公共交通形式的有力挑战者。
当然，有些人无论UberPool的价格多么合理都不会使用。正如我们在第6章中讨论的那样，这就是你如何定义一个细分市场：一群愿意为特定功能支付更多费用的人，因为他们更看重这些功能。
例如，有些人可能愿意支付溢价以方便到达。这些乘客自然适合UberBlack提供的SUV和豪华轿车。其他乘客只想要UberX的简约私密性。Uber一直通过围绕不同价值观和细分市场的支付意愿创造客户体验，有机地触及新的细分市场。
除了了解每个客户细分市场想要和重视什么之外，Uber还了解他们想要避免什么。这就是为什么Uber最好的部分之一是你不必付小费。事实上，根本没有办法这样做。与Uber大部分定价模式一样，这是设计使然。
“Travis本可以很容易地构建一个小费工具，”Gurley指出。“公司历史上最敏锐的洞察之一是，付小费的时刻会引起焦虑。他希望人们认为这是他们的车，只需上车和下车。”
在第11章中，我们讨论了行为定价策略。你可能认为花在车费上的一美元与花在小费上的一美元是一样的。Uber从行为角度看到，事实并非如此。
“我认为很多这些定价和产品决策都是为了让消费者摆脱他们可能处于的不舒服或焦虑的境地，”Gurley说。“你需要消除决策负担，不必在匆忙时决定是给5%还是10%；作为交换，你的客户会因此爱上你。”
Uber计划最终触达所有人。这意味着创造产品来吸引老年人和残障人士(UberASSIST)，配备能够执行心肺复苏术的司机的高可达性车辆。这甚至意味着为那些有能力支付费用以尽快到达的人提供UberChopper。这也意味着为想要准时送达食物的人提供UberEATS。Uber已经并计划继续利用巧妙的细分来尽可能广泛地扩展其网络。最终，Uber想要——并且正朝着这个方向发展——成为汽车所有权本身的替代品。正如Travis Kalanick所说：“如果某物在城市中从一个地方移动到另一个地方——那就是我们的菜。”
在产品开发之前很久就洞察客户想要什么以及他们愿意为新产品支付多少，这一直是新老公司创新成功的制胜法宝。即使是几十年来一直从事研发的公司(如保时捷)也可以采用全新的方法。当然，较新的公司具有采用较新方法的优势，正如我们关于LinkedIn、Uber和Optimizely(本章后面部分)的案例研究所示。
然而，比保时捷历史更悠久的公司也采纳了本书的经验教训。其中之一是Swarovski，该公司于1895年在奥地利阿尔卑斯山脉的瓦滕斯镇成立。作为小型水晶的制造商，产品开发人员在过去十年中了解到，在工程工作开始之前，确定企业客户和消费者对新产品的价值的重要性。
这家公司的成立源于一项工艺创新。珠宝商丹尼尔·施华洛世奇(Daniel Swarovski)的事业始于他为一台研磨水晶的机器申请专利，这台机器比手工研磨更快、更精确。这家公司很快因其闪耀的水晶而闻名,著名的好莱坞明星如玛琳·黛德丽(Marlene Dietrich)和玛丽莲·梦露(Marilyn Monroe)都曾佩戴过。(事实上,梦露身着镶有施华洛世奇水晶的两条礼服都成为了经典:一条是她在1953年电影《绅士爱美人》中演唱”钻石是女孩最好的朋友”时穿的,另一条是她1962年在纽约麦迪逊广场花园为约翰·F·肯尼迪(John F. Kennedy)总统演唱”生日快乐”时穿的。)
如今,在丹尼尔·施华洛世奇去世60年后,他可能已经认不出自己创立的这家公司了,而这家公司仍由他的家族成功经营着。施华洛世奇集团是一家拥有34亿美元营收、3万名员工的企业,在170个国家开展多元化业务。集团最大的业务板块是水晶业务,其四分之三的收入来自珠宝、手表、时尚配饰和其他消费品,这些产品在全球2,480家施华洛世奇门店销售。
施华洛世奇水晶业务的另一个重要组成部分是专业业务部门,这是一项B2B2C业务。其中一项重要产品是散装水晶,主要销售给批发商、时装和珠宝制造商。另一部分是定制产品,应用于手机和家具等产品上。
由于其产品最终面向消费者,施华洛世奇在为企业客户开发和定价新产品时,也必须关注消费者。创新与产品管理执行副总裁克里斯托夫·卡格鲁伯(Christoph Kargruber)解释说,了解消费者愿意为装饰有施华洛世奇水晶的服装、珠宝和其他商品支付多少钱,对于充分实现其与制造商合作创新的货币化(monetization)至关重要。
让我们看看他们是如何针对这些产品做到这一点的。
施华洛世奇的散装水晶业务客户主要是时尚和珠宝公司,从维多利亚的秘密(Victoria’s Secret)等中档品牌到让-保罗·高缇耶(Jean-Paul Gaultier)等奢侈品牌。施华洛世奇的产品目录中有超过10万种活跃产品,几乎可以提供任何类型、颜色、尺寸、切割和形状的水晶。
施华洛世奇每年推出两次新的水晶系列。拥有10万种产品且每年都在增加新品,施华洛世奇不可能对设计板上的每一款新产品进行详尽的客户支付意愿(WTP)研究。那么,在变化莫测的时尚世界中,施华洛世奇如何知道其产品是否会吸引消费者这一最终客户呢?
公司需要一种有效且系统化的方法,在产品开发过程的早期就获得客户对其产品价值的反馈。但该公司没有逐个产品进行客户研究,而是从2013年开始进行广泛的研究和分析,以识别能提高客户WTP的产品标准或特性。换句话说,公司在寻找客户价值的驱动因素(drivers)。施华洛世奇的目标是建立一个系统化的货币化和定价流程,既能捕捉企业客户和消费者的WTP,又能考虑到公司庞大产品组合的复杂性。
施华洛世奇在全球20多个国家对客户进行了调查。据卡格鲁伯介绍,公司的产品经理在分析数据后获得了两个重要洞察。一个是某些客户细分群体愿意为具有复杂切割的水晶产品支付五到六倍的价格,而不是传统切割。用我们的话说,切割复杂性是客户WTP的主要驱动因素。第二个发现是WTP随着水晶的光泽度(brilliance)而增加。而且由于水晶的光泽度随着切割复杂性而增加,通过复杂切割使水晶更加璀璨可能是一项非常有利可图的事业。
为了将其WTP数据和客户兴趣驱动因素纳入产品开发人员可以使用的定价系统,公司提出了五个价格层级(price tiers)。每个层级根据水晶在光泽度和通过复杂切割实现的精致度这两个核心客户利益上的表现程度而有所不同。每个层级中的产品价格相同,即使它们在形状和颜色等方面有所不同,因为消费者WTP对这些因素的变化不大。为了使价格层级方法更易于客户理解,每个类别都有一个恰当的名称(从低到高的价格定位):“基础水晶”(Essential)、“经典水晶”(Classic)、“进阶水晶”(Advanced)、“精致水晶”(Sophisticated)和”卓越水晶”(Outstanding Crystals)。从最低到最高层级的价格跨度为650%。
有了基于客户价值的价格层级系统,施华洛世奇现在可以在新产品开发的早期就做出关键的设计和定价决策。而且由于它遵循”围绕价格设计产品”的理念,设计师可以从一开始就知道他们面对的价格区间以及什么会驱动客户价值。
卡格鲁伯解释说,这对施华洛世奇非常有益,因为设计师现在可以创造新产品来满足每个价格层级的需求。公司必须为所有层级都提供产品。每个类别背后都有一个或多个目标细分市场;施华洛世奇希望覆盖所有这些市场。价格层级系统还有助于根据市场规模引导公司的产品开发过程。对于更大的细分市场,施华洛世奇需要更多的新产品。
价格分层系统的另一个重要好处是，销售团队现在可以轻松地向珠宝和服装制造客户解释施华洛世奇的定价逻辑。现在只有五个价格层级，而不是过去的几十个，最昂贵的产品是最具创新性和复杂性的。客户现在理解为什么一个产品的价格比另一个高出这么多，这减少了价格阻力。
在实施新流程之前，施华洛世奇的定价基于”内部直觉”，Kargruber解释说，而不是客户价值。结果是公司的许多价格都是错误的，销售人员不得不在与B2B客户的谈判中进行修正，这有时会导致某些产品的大幅折扣。今天，这种情况不再发生。销售团队现在可以专注于其核心任务：销售。
Kargruber表示，新流程帮助产品经理更快速、更轻松、更准确地做出新产品定价决策。“更重要的是，重新设计的新产品货币化流程帮助我们显著提高了利润率，这是该举措的关键目标，”他说。
为企业开发定制水晶的定制解决方案部门也采用了”围绕价格设计产品”的产品开发方法。定制解决方案是公司不断增长的收入来源。像三星这样的手机制造商希望用施华洛世奇水晶装饰的保护壳从塑料外壳中脱颖而出；家具制造商正在用精美的水晶装饰他们的灯具、椅子和其他产品，以吸引消费者在宽敞的家具店中的注意。
这些产品中的每一个都是为每个制造商定制的。三星手机将获得的保护壳与其他手机制造商获得的不同。
但是，创造出有吸引力的手机保护壳或灯具的施华洛世奇水晶只是吸引消费者购买它们所必需的一部分。施华洛世奇不仅销售定制产品，还销售定制包装、营销和品牌推广、促销以及销售咨询，这些对于这些公司创造消费者需求至关重要。施华洛世奇销售的是一种差异化解决方案。
在这里，施华洛世奇也学会了必须洞察消费者趋势并发现驱动因素，以使其产品更具吸引力。了解消费者需求以及他们愿意为满足这些需求的产品支付的价格仍然至关重要。没有这些信息，施华洛世奇将不知道三星的客户愿意为施华洛世奇装饰的智能手机保护壳支付多少钱，因此也不知道三星愿意为其定制水晶向施华洛世奇支付多少钱。但定制解决方案小组知道这个问题的答案，因为（与散装水晶部门相比）它进行了更详细的最终消费者研究。因此，公司知道消费者渴望的水晶设计以及他们愿意为它们支付的价格。
为了优化利润，它知道要优先追求哪些消费者细分市场。例如，对于手机保护壳，施华洛世奇发现不同市场的消费者愿意为水晶装饰保护壳支付令人难以置信的120%的溢价。这帮助施华洛世奇说服手机公司，其保护壳的价值远远超出其制造成本，而且在他们的保护壳上有施华洛世奇的标志、设计和水晶将在市场上获得显著溢价。
这种认知使施华洛世奇能够摆脱制造商试图进行的基于成本加成的定价讨论。施华洛世奇可以向制造商展示，在其产品上附加施华洛世奇水晶可以赚取多少额外利润，即使施华洛世奇在利润中所占的份额比基于成本加成利润率的情况下更大。
消费者愿意为施华洛世奇智能手机保护壳支付的120%溢价在其他产品上差异很大，从低至30%到几百个百分点不等。施华洛世奇的数据使定制解决方案小组的战略聚焦于那些客户细分市场对其支付意愿(WTP)更高的产品。
更重要的是，知道消费者愿意为施华洛世奇水晶装饰的产品花费更多，该公司甚至设法将其品牌和标志货币化。由于施华洛世奇拥有如此强大的品牌，品牌较弱的公司一直在寻求施华洛世奇。他们愿意为在其产品上有施华洛世奇标志的溢出效应付费。
经过一个多世纪的培育和打磨，施华洛世奇已经建立了一个以创新和卓越著称的品牌，现在它能够帮助没有强大品牌的公司提升自己的品牌价值。但这要求施华洛世奇在消费者和转售其产品的企业眼中保持作为顶级水晶品牌的地位。而这反过来又意味着施华洛世奇必须继续进行研究，展示消费者为什么以及愿意为其水晶和它们点缀的产品支付多少钱。
施华洛世奇开始采用这些创新货币化方法已经两年了。Kargruber认为公司还需要一到两年的时间才能完成这一旅程。“你不能低估改变公司产品开发方法所需的时间，特别是改变人们在创新过程中带来的思维方式，”他解释说。“这不仅仅是流程变化；这是一种非常不同的思维方式。”
进行这些艰难的变革不能是临时性的；这项工作必须是结构化的。施华洛世奇成立了一个由三人组成的定价委员会来指导和推动变革进程，包括营销主管、销售主管和财务总监。该委员会的职责是提供明确的方向、解决冲突、监控货币化进展，并对流程进行必要的纠正。委员会每年召开六次会议，在推动施华洛世奇从”为产品定价”转向”围绕价格设计产品”的方法上证明是有效的。
为了提供更多的运营货币化支持，卡尔格鲁伯在营销组织内创建了一个定价办公室，配备两名全职员工。他们向他汇报，并帮助创新团队应用新的货币化方法。
凭借”围绕价格设计产品”的创新货币化流程、指导流程的定价委员会的高管，以及卡尔格鲁伯团队的支持，施华洛世奇水晶在市场上闪耀得更加明亮。“事后看来，我们应该更早地做这件事，”卡尔格鲁伯说。尽管如此，公司正在迅速弥补失去的时间。
快速发展的技术使各种新奇的产品和服务成为可能，但创新者面临一个巨大的货币化挑战：在投资者出资之前，确定一个全新的产品是否能卖出去，以及以什么价格出售。根据2012年哈佛商学院的一项研究，美国75%的风险资本支持的初创企业失败了。
但Optimizely的故事表明为什么这不必如此。这家位于旧金山的公司运用本书中的原则，在将其突破性产品推向市场之前，就评估了市场潜力——并且知道它将在货币化方面取得成功。Optimizely成立于2010年，已经成为湾区的明星企业，自创立以来实现了三位数的年收入增长率。成千上万的公司使用了其产品，包括戴尔、奈飞和迪士尼。Optimizely现在是世界上最受欢迎的网站优化软件，创建并提供了超过300亿次优化的访客体验。
Optimizely由两位前谷歌产品经理丹·西罗克和皮特·库门创立，其创意源于西罗克在2008年奥巴马总统竞选期间担任分析主管的经历。西罗克的团队比较了网页、电子邮件和其他通信的有效性，以增加捐款、电子邮件注册和志愿者。
例如，他们比较了网站访问者对不同版本网页的反应（看哪个版本表现更好）。他们还能够衡量更改特定网页元素（如图片或标题）的影响。例如，他们发现一个写着”了解更多”的按钮——而不是”注册”或”立即加入”——更有可能让访客提供电子邮件地址。一张奥巴马与家人的黑白照片也提升了网站的参与度。当图片和”了解更多”按钮结合使用时，提供电子邮件地址的人数增加了40%。
Optimizely的技术帮助奥巴马竞选团队额外筹集了超过1亿美元的捐款。
从这次经历中，西罗克看到了将A/B测试和多变量测试商业化并将其作为成熟软件产品推出的机会。该软件可以帮助公司改善客户的网站体验，这对电子商务公司尤为重要。西罗克在奥巴马竞选中取得的成果为他赢得了信誉。
西罗克找到了他的前谷歌同事库门，以调查该产品的商业可行性。但他们没有像许多硅谷公司那样一头扎进开发，而是开始与潜在客户进行支付意愿(WTP)对话。
“我们坚信许多公司会发现我们的技术有价值，”西罗克在与我们的对话中说。“但我们并不真正知道有多少公司会这样认为，以及他们是否愿意为此付费。我们还需要准确找出哪些好处驱动了客户价值，以及每个客户细分市场愿意为不同水平的价值支付多少。”
当时，A/B测试还处于起步阶段，Optimizely没有产品可售。但当西罗克向电子商务公司展示他的想法时，他们立即认识到了它的价值。他们还表达了很高的支付意愿，这并不令人惊讶。如果更多客户与他们的网站互动，他们更有可能在网站上花费更多时间，因此他们会更频繁地进行更多购买。换句话说，Optimizely的客户可以通过使用Optimizely软件产品产生增量收入。
西罗克和库门着手创建一个世界级但易于使用的在线服务，企业可以在该服务上对其网站进行实验，并就如何更改网站做出明智的决策。他们与斯坦福大学的统计学家合作，开发了一个新的、强大的、准确的A/B测试统计框架，该框架将消除宣布测试成功和具有统计显著性的猜测。西罗克和库门在旧金山市中心开设了店铺，靠近一群其他网络公司。
尽管没有商业竞争对手,Optimizely 该如何为其平台定价呢?要购买 Optimizely 测试产品,客户需要哪些功能?为了回答这些问题,Siroker 和 Koomen 成立了一个货币化任务小组,成员来自产品、营销、销售和财务部门。他们的工作是确定哪些功能重要、哪些不重要(产品配置考虑因素)以及最佳的货币化模型。应该按交易收费吗?订阅服务?免费增值(Freemium)?他们还研究了定价策略以及可以收取多少费用。
通过与潜在客户的对话,货币化团队根据客户从不同功能集中期望获得的价值,识别出了市场的集群或细分市场(segments)。基于这些信息,他们创建了按价值(提供的功能)和价格变化的套餐(即产品配置)。他们相信,这些套餐能够满足各种规模的公司。他们还定义了”免费增值”产品的最小功能集,并制定了清晰而有说服力的获客扩展策略(land-and-expand),以便随时间将免费用户转化为付费用户。
但 Optimizely 货币化团队仍然缺少一个核心要素:一个对公司和客户都有利的收入模型。换句话说,他们需要一个成功的货币化模型。于是他们开始着手创建一个。
对 Optimizely 货币化团队来说,如何收费的问题在许多方面比收费多少更重要。客户使用产品越多,获得的收益就越多。因此,团队希望基于使用量建立货币化模型。用得越多,付得越多。
但这种模式在软件行业有点不寻常(至少在2010年时是这样)。当团队审视软件市场时,他们发现大多数 SaaS 公司按每用户定价。他们认为,如果客户随着更多员工使用软件而获得更多价值——即网络效应(network effect),那么按用户定价是合理的。然而,Optimizely 货币化团队认为按用户定价与他们软件的价值没有关系。当然,他们是对的。公司中使用 Optimizely 服务的员工数量与该公司是否从软件中获得商业价值无关。如果 Optimizely 采用 SaaS 按用户模式收费,而只有少数负责该工作的员工被货币化,Optimizely 就会损失大量收入。这将产生一个典型的最小化创新(minivation)。
此外,货币化团队还担心客户无法预测会有多少人使用该软件。这可能会减慢购买决策。
权衡这些因素后,货币化团队决定根据纳入实验的月度独立访客数(MUVs)收费。这个指标更符合 Optimizely 产品的价值。它还使网站流量较低的小公司能够负担得起 Optimizely。随着他们对软件使用的增长,他们会从中获得更多价值,因此随着网站流量的增长,他们会处于更好的位置来支付更多费用。这是双赢。大公司往往有更大的 MUVs,已经处于能够向 Optimizely 支付与他们从产品中获得的价值相称的价格的良好位置。
MUVs 模型还使 Optimizely 能够随时间增加来自客户的收入。客户进行的测试越多,从 Optimizely 获得的价值就越多,作为获得更大价值的回报,支付的费用也就越多。此外,随着客户网络流量的增长,他们必须花费更多来维持相同水平的测试。
MUVs 定价模型还简化了 Optimizely 的销售流程,因为客户只需要知道他们的月度网站流量(而不是可能有多少用户使用该软件)——这是他们必然知道的指标。(如果他们不知道,Optimizely 能否帮助他们就值得怀疑了。毕竟,它是软件,不是魔杖。)MUVs 定价模型与第7章中描述的米其林货币化模型完全类似:按卡车司机驾驶轮胎的英里数收费,而不是按轮胎数收费。
2014年,Optimizely 开始评估客户对新产品个性化(Personalization)的兴趣,该产品帮助公司实时为客户定制网络体验。该产品让客户根据每个网站访客的人口统计和行为数据来定制他们的网站。例如,在上次访问网站时购买了后院烧烤架的客户可以看到烤架罩、酱料和烧烤工具。这种个性化创造了客户忠诚度,增加了参与度,并能大大增加访客在网站上购买更多商品的机会。
为了验证客户是否重视他们的产品以及他们愿意为此支付多少,Optimizely 与全球具有代表性的客户和潜在客户进行了交谈。第一个问题的答案是响亮而明确的”是!”
然后,Optimizely 使用第4章图4.3中提到的技术(包括最多-最少和自建)将15个产品优势/功能的列表分解为领导者(leaders)、填充者(fillers)和杀手(killers)。基于这些信息,个性化产品团队创建了一个良好/更好/最佳套餐,将产品与正确的细分市场联系起来。但从产品组合的角度来看,团队面临两个基本问题:
为了回答第一个问题，Optimizely 对每个核心市场细分进行了更深入的研究，将每个细分分为三组：
向现有测试产品客户销售个性化功能是理所当然的，因为这是他们已拥有软件的自然延伸。例如，一家现有零售客户已经测试了几个营销活动，可能希望根据测试结果为购物者个性化其主页（例如，根据其所在地区的当前天气条件或消费者的购买历史定制网页）。但由于 Optimizely 的现有客户已经订阅了测试产品，将两种产品打包并不能帮助 Optimizely 回答是否应该这样做的问题。
当 Optimizely 团队与尚未购买测试或个性化产品的潜在客户交谈时，了解到他们对这两种产品的需求可能存在很大差异。一个原因是潜在客户组织不一定在同一时间需要每种产品。大多数公司更愿意按顺序购买这些产品。
更复杂的是，潜在客户对于应该先购买测试产品还是个性化产品没有明确的共识。虽然有一小部分客户明确需要两种产品，但数量不足以支持将两者打包销售。
所有迹象都表明应该将个性化作为独立产品，但归属于 Optimizely 正在构建的同一优化体验平台(platform)之下。当客户同时使用这两种产品时，它们需要无缝集成，但每种产品应该能够独立工作。
Optimizely 选择了这条路线：想要两种产品的客户可以从个性化和测试产品的良好/更好/最佳选项中进行选择（即在产品之间混合搭配）。这也允许测试产品的高级用户购买基础版个性化产品包来入门。随着客户在学习曲线(learning curve)上的进步，从高级产品包中获得更多收益成为可能。
如果 Optimizely 在开发产品之前没有与客户验证上市策略(go-to-market approach)（包括价值和价格），它可能会将它们打包，试图一起销售这两种产品，因为从产品角度来看这是最简单的做法。这充其量会造成一个微创新(minivation)。我们见过许多 SaaS 公司走上这条道路，然后在捆绑包销售未达预期后试图退步。Optimizely 在产品开发过程早期专注于与客户对话，引导其走向（我们可以这么说吗？）最优结果。
确定了个性化产品策略后，Optimizely 的下一步是决定如何收费。是否应该使用与测试产品相同的指标——月度独立访客数(MUV)？使用相同的指标会让 Optimizely 及其客户保持简单，因为两种产品将具有相同的货币化模型(monetization model)。然而，Optimizely 从与客户和潜在客户的验证中了解到，个性化的使用方式可能与测试非常不同。测试会定期使用并用于特定实验，而个性化会始终为所有网站访问者使用；它始终处于开启状态。个性化只有在持续且普遍时才有效。Jill 不会喜欢网站在一次访问时个性化而在另一次访问时不个性化，为什么为 Jane 个性化而不为 Jack 个性化？鉴于这种动态，客户会抵制将个性化价格与使用量挂钩。
听到这一反馈后，Optimizely 为个性化选择了不同的定价指标(pricing metric)：总网站流量。这一指标符合客户计划如何使用个性化并从中获取价值。通过对每种产品采用不同的价值衡量方式，Optimizely 可以更好地为每种产品的价值辩护。这再次实现了 Optimizely 与其客户的双赢。
Optimizely 故事的寓意是，产品套件的货币化没有唯一正确答案。如果 Optimizely 对两种产品保持相同的货币化模型，可能会产生次优结果。通过围绕价值和价格分别设计每种产品，Optimizely 及其产品在市场上取得了巨大成功。
该公司拥有 400 名员工，持续快速增长。它扩大了旧金山的总部，并在美国、欧洲和亚太地区开设了五个其他办事处。
展望未来，Optimizely 将其产品定位为网站客户体验优化平台(platform)，公司将在此基础上添加未来的 Optimizely 产品。但在推出这些新产品之前，公司无需猜测有多少客户想要它们以及他们愿意支付多少。你可以打赌它会知道答案。
世界上最大的制药公司在新产品上的投入远超汽车公司和硅谷企业。事实上，如今大型制药公司平均需要花费26亿美元才能让一种新处方药上市。这给它们的研发、营销和市场准入组织带来了巨大压力，迫使它们避免在那些即使获得监管批准却在市场上表现平平的新药上投入巨额资金。
正是这种压力促使一家长期成功的制药公司（应公司要求隐去名称）采用了本书提到的创新变现方法。尽管在行业中地位稳固，但该公司面临着激烈的竞争，部分原因是过去20年生物技术革命带来了治疗全球疾病的全新方法。该公司生命科学部门的高层管理团队希望改进产品开发流程，既要降低新药在开发后期失败的风险，又要提高新疗法充分实现临床和市场潜力的机会。这是这个价值4万亿美元全球产业的成功基准。
掌握本书阐述的方法给这家公司带来了两大显著且有益的影响。首先，公司现在能够在开发流程的早期就确定出于商业原因应该从管线中淘汰哪些产品。它清楚地知道付费客户会重视哪种疗法，不会重视哪种。这带来的好处巨大：释放资金和人力去开发临床和商业成功机会最大的产品。这种信心对于一个如此依赖新产品的行业中的高管、股东和科学家来说至关重要。
第二大好处是让市场更快地接受其新药。通过更好地洞察客户最需要什么以及如何展示这种价值，该公司的产品信息变得更加有效。当考虑到多样化的客户群体时，这一点尤为重要——包括患者、处方医生、医院和综合医疗网络，以及为药品买单的政府和保险公司。他们每个人都有不同的需求，这些需求往往也因国家而异。
这种富有启发性的前期市场分析明显不同于该行业长期以来的药物开发方法。传统上，生命科学公司的研发重点是确保其产品在临床意义上是成功的。开发一种能够缓解症状或改善生活质量且无严重副作用的药物是获得监管批准的途径，而这通常是市场准入和商业成功的门槛。这家公司也不例外。
但在过去十年中，这家公司和许多其他制药公司的情况发生了实质性变化。高层管理层决定，为了获得在研新药的资金支持，制药部门必须证明新药值得其成本，才能成为所有客户（尤其是支付方）而不仅仅是监管机构眼中的大赢家。
公司高层管理团队意识到他们必须更善于挑选赢家，因此他们欢迎”客户价值驱动的新产品”方法。在这个行业中，客户包括开处方的医生、通常为药品付费的实体（政府和医疗保险公司），当然还有患者本身。在公司投入巨资开发疗法之前，必须提前考虑药品购买决策中的所有这些影响者和决策者。转向这种方法需要文化和组织变革，最终公司管理层花了五年多时间才完成。
首先，高管们必须在内部推销这种方法。这一转型过程中最早的内部演示之一概述了公司需要做出的三个关键变革。
总部的药物开发部门开始倾听其在各国市场的团队意见，并让他们参与产品开发流程。在制药公司中，没有人比由医学、营销和市场准入专家组成的本地团队更接近患者、医生和支付方。药物开发人员需要他们的意见来评估新化合物的可行性。
在最佳情况下，当初步研究成本过高时，本地团队充当客户意见的替代者。这还有另一个好处：它使国家团队能够在产品开发早期就评估新产品可能满足哪些未满足的客户需求——等待临床试验确认——而不是在产品上市前才从总部听说。
当本地团队提供客户洞察时，他们会感到有责任接受候选产品，并在允许的范围内为未来的客户做准备（注意：与客户讨论即将推出的新疗法受到严格监管）。实际上，公司在其本地市场团队和中央决策者之间建立了一个紧密而透明的信息循环。最后一步是创建一个内部信息系统，用于跟踪和重复利用早期收集的信息。
医疗化合物在获得监管批准并纳入保险公司或政府报销方案之前，需要经历多个测试阶段。最关键且成本最高的临床试验发生在第三阶段。公司新价值优化流程的支持者认为，如果他们在第二阶段结束时更好地了解药物对患者、支付方和医生的临床、人文和经济价值，就可以将更少的化合物送入第三阶段，并为它们提供更多资源。
因此，公司将大部分流程改革集中在产品开发的早期阶段。其工作组创建了新的流程步骤，收集来自客户调查的意见。
但工作组对短期内可以采用的流程变革规模持现实态度。他们决定不对药物开发流程强行推行重大的全有或全无的变革。这样做可能会引发激烈争论并疏远关键团队成员。
相反，工作组主张对药物开发进行显著但摩擦最小的改变。与其试图让产品开发人员严格遵守新流程，不如传达流程背后的理念更为重要。如果只有少数团队遵循每个新步骤会怎样?没问题。工作组解释新流程的方式传达了团队需要做什么不同的事情，以及为什么：在第二阶段结束时收集的更广泛的市场洞察大大增加了具有最高客户价值潜力的产品进入第三阶段试验的机会。
公司的临床开发和营销团队曾经独立运作，而市场准入几乎不存在。临床开发测试和塑造产品，然后营销推出产品。新的组织架构仍然需要多个团队，但他们的任务必须紧密交织。营销专注于处方医生客户，医疗团队专注于患者和专科医生，市场准入专注于支付方客户需求。在这种情况下，健康结果部门可以开发产品经济价值的证据，而临床研究团队开发产品的临床价值。
在新模式下，临床开发和市场准入专业人员之间的合作变得更加广泛，每个团队当然保留自己的任务和职责。临床研究人员必须提高对支付方数据要求的理解——支付方评估药物并决定价格、报销覆盖范围和市场准入所需的证据。市场准入人员必须更好地以研究人员能够理解的方式阐述支付方的需求，以优化公司与各国支付方之间成功谈判的可能性。这种增强的相互理解将使研究人员能够及时有针对性地调整临床试验和其他产品开发活动。
新流程将研究新药经济价值的团队与研究其相对于竞争疗法的临床价值的团队(换句话说，价值差异化)联系起来。这对于将产品开发转向我们所接受的模式至关重要。
高层管理层的批准和持续支持帮助这家制药巨头从其新的创新货币化流程中获益。他们为第一项变革开了绿灯：将价值分析前移到产品开发流程的前端。这给了工作组准备全球推广的权限，高层管理层随后批准了这一计划。
这些变革的结果是什么?这家制药公司实际上通过下更大的赌注降低了风险。它通过在早期开发中终止更多产品来实现这一点，这比它以前有勇气——或证据——停止的要多。随着时间的推移，这家制药公司下了更少但更大的赌注，而不是继续支持所有似乎具有某些临床益处的化合物。这与传统智慧相悖，传统智慧认为公司通过推出更多产品来降低风险，并指望少数赢家的收益来过度补偿大量不太成功的产品。
该公司的”客户价值驱动的新产品”方法支持相反的论点：将更多资金集中在更少的产品上实际上比将风险分散到大量产品或化合物中的商业风险更小。为什么会这样?对市场和药物商业前景有更深刻的理解显著降低了风险。通过关于新药临床和经济价值的更量身定制的数据，公司能够更好地了解治疗的目标人群、定价多少以及如何快速进入市场。这使公司能够就为产品A分配多少资金相对于产品B和C做出更好的决策。对少数高潜力产品有更深入的理解远胜于对许多产品的肤浅理解。
更广泛的教训是，在创新中，少即是多。对更少产品有更深入和更具体的了解优于仅了解众多新产品的一般信息。
制药公司为收集额外信息而需要进行的试验确实可能更加昂贵、风险更高且耗时更长。这与研发人员通常的衡量标准相悖。当一个制药研发团队为争取研发资金而进行内部竞争时，它不希望试验周期更长、成本更高。研发人员更倾向于他们的标准关键绩效指标(KPI)，这些指标基于他们完成试验的速度以及积极成果的数量(即达到获得监管批准最低标准的产品数量)。
在公司的新体系中，新产品必须满足财务最低标准，而不仅仅是临床或监管标准。通过改变研究团队的激励机制，公司鼓励他们拥抱这一流程，并理解支付方合理化的试验设计将使整个公司更加成功，因为这提高了上市时和上市后临床和商业成功的可能性。
自从转变产品开发流程以来，该公司已经停止了几款产品的开发，原因不是临床问题，而是市场前景不佳：与标准治疗相比缺乏足够的差异化、在关键支付方眼中缺乏附加价值等等。如今，高级管理人员在批准候选药物进入临床开发第三阶段之前要严格得多。很明显，需要更早地淘汰较弱的候选药物，以便为更值得投入资源的优秀候选药物扫清道路。
起初，这对制药公司来说是一种文化冲击，因为它过去将新产品的成功定义为获得美国食品药品监督管理局(FDA)、欧洲药品管理局或其他地区对应机构的批准。在新体系中，如果候选药物未能达到批准阶段也没关系——只要团队足够早地识别了这一风险，并有勇气用令人信服的论据叫停项目。
这一经验表明,那些管线产品需要科学突破的老牌公司,能够从内部导向的研发方法转向外部导向的客户价值驱动方法,从而加强多个专业领域之间的协作。
事实上，对于所有进行重大研发投资的公司来说，外部导向的客户价值驱动方法将有助于更早地识别失败者，使公司能够专注并投资于有胜算的候选药物，从而在长期推动业务发展。
然而，说起来容易做起来难。这需要高层的全力支持，并且需要数年时间才能实施。
“保时捷如今依赖SUV销售，在勒芒赛事上提醒消费者其性能基因”，彭博社报道，见Auto News网站，2014年6月16日。http://www.autonews.com/article/20140616/RETAIL03/140619904/porsche-reliant-on-suvs-for-sales-these-days-reminds-consumers-of。访问日期：2016年1月28日。
基于Exane BNP Paribas的数据，引自Matthew Curtin，“关注宝马、奥迪、梅赛德斯和保时捷的利润率”，《华尔街日报》，2015年3月13日，http://blogs.wsj.com/corporate-intelligence/2015/03/13/minding-the-margins-at-bmw-audi-mercedes-and-porsche/
保时捷股份公司新闻稿第2/16号；2016年1月11日。
Adam Bryant，“无论在体育还是商业中，始终为下一个回合做准备”，2012年11月10日，《纽约时报》，www.nytimes.com/2012/11/11/business/jeff-weiner-of-linkedin-on-the-next-play-philosophy.html。
“VOC和定价策略以实现卓越的价值获取”，2012年在芝加哥专业定价协会上的演讲，Ralf Drews - 德尔格安全首席执行官兼总裁。http://pps.pricingsociety.com/content/CHI2012Keynote_Drews。
Maya Kosoff，“19句名言展现优步首席执行官、备受争议的亿万富翁Travis Kalanick的不懈天才”，《商业内幕》，2015年6月1日，www.businessinsider.com/travis-kalanick-uber-ceo-quotes-2015-5。
Liyan Chen，“估值达680亿美元，优步将超越通用、福特和本田”，《福布斯》，2015年12月4日，www.forbes.com/sites/liyanchen/2015/12/04/at-68-billion-valuation-uber-will-be-bigger-than-gm-ford-and-honda/#1bbf7ff45858。
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“趋势报告：创造历史，依然光彩照人！”《施华洛世奇杂志》41期(2015)，http://crystals.swarovski.com/magazine/2015/issue41/Milestones.en.php。
11. 施华洛世奇Facebook页面上玛丽莲·梦露的照片，2013年8月5日，https://www.facebook.com/Swarovski/photos/a.10151780259079462.1073741859.106921954461/10151780259254462/。
12. 施华洛世奇企业概况2014，www.swarovskigroup.com/S/aboutus/Swarovski_Fact_Sheet_2014_EN_2.pdf。
13. Deborah Gage，“风险投资的秘密：四分之三的初创企业失败”，《华尔街日报》，2012年9月20日更新，www.wsj.com/articles/SB10000872396390443720204578004980476429190#articleTabs_comments%3D%26articleTabs%3Darticle。文章引用了哈佛商学院对2004年至2010年间获得至少100万美元风险投资支持的2000多家公司的研究。
14. Dan Siroker，“Optimizely筹集5800万美元以优化世界”，Optimizely博客，2015年10月13日，https://blog.optimizely.com/2015/10/13/optimizely-series-c-funding/。
16. Laurie Segall，“赢得总统竞选的秘诀”，CNN Money，2015年7月30日，http://money.cnn.com/2015/07/29/technology/optimizely-presidential-candidates/。
17. Madhavan Ramanujam与Dan Siroker的对话，2015年7月。
18. “开发新药并获得营销批准的成本为26亿美元”，塔夫茨药物开发研究中心，2014年11月18日，http://csdd.tufts.edu/news/complete_story/pr_tufts_csdd_2014_cost_study。26亿美元的数字包括药物的实际支出成本（约14亿美元）以及投资者在药物开发的10多年时间里放弃的回报（约12亿美元）（即他们将资金投资到其他地方可以获得的回报）。
是时候喘口气了。
你已经在我们关于如何围绕价格设计产品的理论和实践中沉浸了许多页。到现在，你已经了解了第4章到第12章中列出的货币化创新的九条规则。第13章的案例研究向你展示了公司如何通过遵循这些规则赚钱——大量的钱。
前面的一些章节可能挑战了你关于货币化创新和创新流程的最根深蒂固的信念，有些甚至可能让你感到不舒服。但如果你读到了这里，你可能已经确信应该尝试一下。我们很期待你开始。
如果你像任何一位公司需要成功创新才能保持增长的优秀高管一样，你会明白知道某事与让某事奏效是完全不同的。你应该（而且可能正在）思考实施这种经过验证的方法的机制。你在问：“我们明天应该开始做什么？”如果你经历过其他转型（因为这就是一种转型），你会想知道：“我们应该预期会面临哪些障碍？我们如何克服它们？”
这就是本章的内容：在你的组织中实施货币化创新的九条规则。我们解释你需要做什么，无论你是一家价值数十亿美元的公司还是初创企业，无论你向消费者还是其他企业销售产品或服务。我们提供步骤；你需要定制它们以适应你组织的实际情况。（正如我们所展示的，在这个世界上不存在一刀切的方案。）
实施分为两个阶段：“启动和试点”以及”扩展和坚持”。启动和试点将帮助回答”我们明天可以开始做什么？“这个问题。在扩展和坚持中，我们解释你需要的流程、治理、工具、变革管理措施和培训，以实施新的货币化创新流程，以及如何让它持续下去。
之后，我们回答”我们应该预期会面临哪些障碍？“这个问题。我们描述你必须避免的陷阱，因为这是一种转型。你将不得不改变一些长期存在的业务流程和组织文化的许多方面。
要启动，选择你公司最近推向市场的几个新产品或服务。这些产品需要在市场上存在足够长的时间来判断其财务表现。这个想法是将它们的表现与商业计划中的预测进行比较。它们成功了吗？你怎么知道？你相信吗？你推出的是功能冲击(Feature Shock)、微创新(Minivation)、隐藏宝石(Hidden Gem)、不死产品(Undead)，还是大获成功？
我们创建了一个在线诊断工具，帮助您诊断整体创新流程的优势和劣势（http://www.monetizinginnovation.com）。请让您的创新团队完成工具中的每项任务并汇报结果。结果应该能让您对现状有一个高层次的评估。需要提醒的是：确保他们的输入没有偏见。改进创新的关键是从残酷的诚实开始。如果您在某些领域发现了良好实践，请记录下来。如果您没有发现任何卓越之处，也不要灰心。这意味着您有很大的机会改进创新变现的方式。
完成诊断后，就该更深入一层了。为此，请与您的团队讨论创新变现的九条规则和CEO问题清单（在第4章至第12章末尾），特别是针对选定的产品。您当前流程中缺少哪些步骤？
现在是时候开始参加早期研发会议并启动这个流程了。当然，您不想毫无预告地突然出现在新产品团队中。那只会让他们焦虑：您在那里做什么？出问题了吗？您要训斥他们吗？有新命令吗？
确实有新命令，但要巧妙地开始。提前让新产品团队知道您想参加这些会议，您会倾听他们的想法，最重要的是，会挑战他们。这将让他们做好准备，并让他们专注于创新变现的指导原则。
在这些会议中，您需要首先解释您对创新变现的愿景和目标。您必须教育（这是”推销”的礼貌说法）新产品团队成员，让他们了解围绕价格设计产品的创新流程将如何使他们的工作更加可靠和成功，更不用说为每个人带来利润。逐一讲解九条规则及其涉及的步骤。
到现在，您应该已经完成了对公司当前创新变现流程的诊断。您应该对其优势和劣势有了清晰的认识。在这一点上，我们预测您会迫不及待地想尝试本书中的一些建议。
对于试点，选择一个候选产品——您产品线中一个真实的新产品创意。如果您是一家多产品公司，保持简单。选择一个代表您业务的产品。
如果您还没有跨职能创新团队，现在是时候组建一个了。它应该由研发、产品、定价、营销、销售和财务部门的经理组成。选择一个人来担任关键的变现英雄(monetization hero)角色。那又是什么？那是将对该计划的成功负责的人。因此，这必须是负责人。
还记得上一章的Optimizely案例研究吗？该公司变现成功的一个关键因素是任命一名变现英雄加入团队并让该人负责。变现英雄应该具有扎实的产品经验，并熟悉您公司现有的创新流程。这个人还应该对组织有广阔的视野——特别是当前创新流程的优势、劣势、失败和成功。变现英雄应该在试点阶段的跨职能创新会议中倾听出现的最佳实践。
团队成员的两条参与规则对于这些创新会议的成功至关重要：
启动和试点还包括分配预算来调查目标客户对您的产品概念的价值评价，当然还有他们对该价值的支付意愿(WTP)。您必须定量了解目标市场的规模以及客户对您新产品的价值评价。这些数据将为您的研发团队提供产品细分、产品配置和捆绑策略所需的方向：包括哪些功能，排除哪些功能，以及原因。
现在您已经准备好启动试点并使用九条规则来实现变现了。由于这是试点，您应该记录哪些有效，哪些无效。但您应该全神贯注地让您的第一个产品通过所有九条规则并相应地设计它。这是一个迭代过程，您不会在第一次尝试时就在每个部分都做到完美。您的心态需要是”测试和学习”。
规模化(Scale)涉及识别其他类型的产品（在不同的业务单元中，短生命周期与长生命周期等），以纳入您的计划。
这个想法是从您公司的每个主要产品组中选择一个产品。这在大型多产品公司中至关重要，因为通过从每个组中试点一个产品，您可以避免让所有产品开发计划同时切换到新流程的”大爆炸”方法。您需要在走之前先爬，在跑之前先走。
缩放的六个要素总结如下。它们在很大程度上适用于多产品公司。如果你是单一产品公司或小型初创企业，某些行动可能并不完全适用于你，但我们仍然鼓励你继续阅读并吸收其中的精华。
参考你在试点阶段创建的流程和操作手册。将该流程的步骤放入人们可以理解的工作流程图中。决定这些步骤中是否有任何步骤必须根据特定产品或产品组的需求进行定制。
组建一个跨产品工作的货币化团队(monetization team)。根据试点结果,决定是否需要从内部或外部招聘该团队成员。货币化团队在每个工作小时都在进行货币化工作;通常这是一项全职任务。根据组织的复杂程度,该团队可能成为自己的部门。该团队的成员必须与跨职能产品开发团队携手合作,并参与所有新产品会议。这种结构对德尔格(Dräger)和施华洛世奇(Swarovski)的成功至关重要。他们的货币化团队每天都与产品团队密切合作。在初创公司中,货币化团队和跨职能创新团队可以是同一个。在大型公司中,最好组建一个专门负责开发和应用新货币化流程的团队。
为跨职能创新团队分配明确的角色和职责。同样,货币化团队成员必须参加所有创新团队会议。该成员负责确保创新团队实施所有九条规则。其他职能团队成员应负责、咨询或知情。(参见图14.1了解典型的团队角色和职责。)
确保跨职能团队定期会面并提出正确的问题。向CEO提问第4章到第12章末尾的问题。准备好认真挑战每个团队,确保他们掌握市场细分(market segmentation)、客户价值和WTP(支付意愿)证据。
使用你已确定的所有KPI(关键绩效指标)跟踪新产品性能。记住要使用销售、运营和客户KPI,而不仅仅是财务KPI(我们在第12章中解释过)。
实施审查计划来衡量通过货币化流程的产品的性能。你需要确定什么有效,什么无效,以及你将采取什么不同做法。
图14.1 货币化创新九条规则的角色和职责。R:负责;A:问责;C:咨询;I:知情
缩放阶段在你完成所有流程文档和操作手册,并让几个新产品通过货币化流程后结束。如果一切按我们预期的方式运作,你应该有一些巨大的成功案例,这将帮助你进入下一阶段:让新流程固化,这样你就不会倒退到开发新产品的旧方式。
创建一种拥抱货币化创新九条规则的文化,首先要设计培训计划和变革管理计划(change-management plan)。你需要让所有团队完全胜任执行这九条规则。你必须找出技能差距(尤其是在产品、营销和销售方面)并制定培训计划来填补这些差距。
建立新的产品开发流程,尤其是在多年来以既定方式发明和商业化产品的公司中,并非易事。你的变革管理计划不应低估你将面临多大的阻力。你不应让个人议程延迟或破坏向新流程的转换。对于每个业务职能,你管理组织阻力的计划应记录a)为什么变革是必要的,b)需要做什么,以及c)如何做。
最终,如果你希望公司完全采纳本书的九条规则,每个在新产品成功中扮演角色的人都必须认同进行重大变革的必要性。
但变革从你开始。你必须以身作则。你需要开始出席新产品会议并提出尖锐问题。你必须继续传达以这种方式开发和商业化新产品的重要性。
讲述成功故事是传达我们所规定的货币化创新方式重要性的最佳方法。幸运的是,你有这些故事,因为你已经进行了成功的试点。
你还需要能够说”不”。我们遇到的几乎每个产品开发管道(pipeline)都有不死产品徘徊其中,转移了更值得关注产品的资源、精力和注意力。现在是你的组织放弃它们的时候了。
放弃不值得的新产品创意不仅需要勇气,还需要实践。最好的方法之一是创建一个列表,列出你公司产品组合中成本最高的”僵尸产品”。(你知道是哪些产品;你已经读过第2章了。)通过让你的组织淘汰这些产品,你实际上是在创造一种适合成功创新蓬勃发展的正确文化。当然,这是一种不再对每个新产品创意(或功能)都说”是”的文化。可以说这是一种将旧的审批流程从”是/也许/否”转变为”否/也许/是”的文化。这是一种每个产品在推出之前都必须证明自己有资格进入市场的思维方式。这就是保时捷的方式,正如我们在前一章中讨论的那样。
建立在”是/也许/否”基础上的文化可能看起来更令人兴奋。但如果每个创意都从”是”开始,而你一路走到底,等到你能说”否”的时候,已经太迟了,火车已经离站了——你的产品也是如此。
最后,你需要奖励那些开发出客户喜爱的产品的人,因为他们征求了客户的意见来设计产品功能并确定产品定价。培养这种雄心需要为那些低估新产品目标的人提供负激励——包括市场潜力、市场愿意为其支付的价格等等。太多经理为新产品设定较低的目标——较低的收入目标、低于必要水平的价格——希望更多客户会购买它们。但通过低估,经理们将本应属于公司金库的利润以考虑不周的折扣形式返还给了客户。
这听起来对你合理吗?我们不这么认为。要阻止低估以及其他鼓励人们过度或低估新产品潜力的激励措施。
我们在本章中建议的变革不会被公司中参与创造和商业化新产品的每个人欣然接受。这是肯定的。在过去30年里,我们一再看到这九个陷阱的出现。预先警告就是预先武装。
你建立的流程和playbook(行动手册)不能只依赖于一个人或一个团队。当那个人离开时会发生什么?人们确实会离开的。团队会变化。此外,如果只有货币化团队对维持流程运转负责,只有它知道新流程的来龙去脉以及需要改变什么,那么你的公司就很脆弱,特别是如果其他团队(如产品、营销和销售)不参与,只是随波逐流的话。
流程很重要,你必须将其植入组织的DNA中。要做到这一点,你必须让每个团队都同样兴奋、投入,并通过激励措施促使他们拥抱变革。
跨职能团队对于创造一种围绕价格设计新产品的文化至关重要。在大多数组织中,研发和产品团队负责创新;营销和销售负责创新的定位和销售。如果营销和销售经理不在新流程早期就参与进来,他们在营销和销售新产品时可能会掉链子。他们不知道如何传达你的创新价值。几个月后,你在产品开发过程早期赋予创新的客户价值将在翻译中丢失。令人失望的收入和利润数字将反映这一失败。
对于像本书中推荐的这样根本性的变革,一次性实施是不可能的。这在大型多产品公司中尤其如此。全面而成功的变革需要渐进式步骤。一旦你试点了第一批产品,然后测试、完善并衡量了首批成功,只有到那时你才能扩大规模。简单来说,如果你过早地押注太多,就会将全部赌注置于风险之中。这并不明智。
货币化创新不是一个千篇一律的流程——至少在本书中不是。一刀切永远不适用。你必须根据公司的能力、技能、工具、现有流程和文化来定制我们概述的所有步骤。
只有通过重复(特别是如果你是一家大公司或多产品公司),才能将新流程植入公司的DNA。为了实现重复,你的团队需要坚持流程并尽可能彻底地遵循它。如果有太多的退出选项,人们往往会回归现状。一流公司设立带有阶段门的自动化工作流程,确保产品在进入下一阶段之前通过一个阶段门(获得正确的批准)。
在围绕价格设计产品的早期阶段，当你进行支付意愿对话时，请记住你只是试图获得一个可接受价格的大致概念。随着你不断设计产品，你必须持续优化这个估算。在开始设计之前试图优化价格会产生一种虚假的精确感。你可能在流程上得到A，但在创新上得到F。应用本书中的理念和原则远比应用其中的数学公式更重要。
做好准备：你收集的信息不会是完美的。在这个世界上，没有什么是完美的。其中一些信息会令人困惑。不要让这些困扰你。退一步，从你拥有的数据中得出务实的结论，不要因为出现了与之不符的数据就展开追查。如果你接受会遇到混乱信息这一事实，你就能更好地退后一步，看到森林的壮丽和宏伟，而不是那些扭曲、令人困惑的树木。
一切都有成本。确保为第4章到第12章中概述的步骤分配足够的预算。你必须分配足够的人员和预算。这会比你预期的更多；需要时间；你还必须为此争取。如果不这样做，将会破坏你所期望的一切，但当你获得所需资源时，你会发现投资会在相对短的时间内获得回报。
这最后一个陷阱可能造成最大的损害。在我们在第1章中提到的Simon-Kucher & Partners全球定价研究中，我们发现高级管理人员领导变革以从新产品中提取全部价值的公司，平均利润比管理人员授权该职责的公司高出33%。当高层领导没有全身心投入，如果创新变现不是你组织的前两大优先事项之一，如果这没有体现在高层的参与中，我们建议你不要开始这段旅程。
本书旨在阐明世界上一些最成功的产品创新者所走过的道路，并向你展示如何做到同样的事情。当然，你可以选择接受或拒绝我们的建议。
鉴于我们关于这段旅程的建议涉及产品开发、营销、销售和高管层等众多不同的根本性变革，我们预计许多读者会怀疑是否有可能在他们的组织中实施这些变革。
在1999年的科幻电影《黑客帝国》中，主角尼奥面前摆着一颗蓝色药丸和一颗红色药丸，并被要求做出选择。服用蓝色药丸将允许他继续存在于矩阵(Matrix)舒适但虚构的现实中。红色药丸将把他推入现实世界，去面对他存在的艰难真相。
如果你的公司的创新流程建立在希望之上——在将产品推向市场之前凭直觉认为它们会有回报——你的组织就选择了蓝色药丸。即使你的一些（甚至大部分）创新已经获得了回报，你仍然是在一个脆弱的基础上构建它们，这个基础随时可能崩塌。
在一个创新成功变得更加重要且更加困难的世界中，我们相信没有公司能够承担得起在愿望、希望和梦想上构建未来。
本书试图向你展示红色药丸。它可能让你感到不舒服；现实往往难以面对。继续制造产品并贴上你希望能带来利润的价格总是更容易的——那就是蓝色药丸。但是，如果你想从希望过渡到确知，你必须服用红色药丸。
那才是能让你快速实现创新完全变现的药丸。
B2B2C业务，在施华洛世奇(Swarovski)
B2B环境，见企业对企业环境
B2C（企业对消费者）环境。另见特定公司
进入壁垒，低价作为
行为定价
行为定价策略
利益陈述：
Beta测试，在LinkedIn
大爆炸方法(Big-bang approach)
宝马(BMW)
宝马7系(BMW 7 Series)
突破性产品(Breakthrough products)
[利益陈述的简洁性]
[货币化流程的预算(Budget)]
[巴菲特,沃伦]
[自建型问题]
[捆绑包:]
[捆绑销售]
[新产品商业案例]
[Business Insider]
[B2B场景:]
[B2C场景, 另见 具体公司]
[定价策略的认同]
[采购中心(Buying Centers)]
[夜魔侠 (电视剧)]
[戴维斯,迈尔斯]
[交易解构]
[交易升级,跟踪]
[DealShield购买保障]
[决策者]
[决策制定,基于商业案例]
[需求曲线, 见 [价格弹性]]
[人口统计,基于人口统计的细分]
[“围绕价格设计产品”方法]
[数码相机]
[数字设备组件制造商]
[直接提问,支付意愿讨论中]
[文档,定价策略文档]
[道奇Dart:]
[Dollar Shave Club]
[促销品]
[德尔格安全公司]
[德尔格检测管]
[Drews, Ralf]
[Dropbox]
[德鲁克,彼得]
[动态透视(功能)]
[动态定价]
[SaaS公司,参见 软件即服务公司]
[销售:]
[德尔格安全公司的销售活动]
[销售驱动型公司]
[销售预测]
[销售谈判]
[销售团队:]
[销售量(销量):]
[三星]
[史蒂文·萨森]
[客户满意度]
[规模化与持续阶段]
[扩大变现项目规模]
[情景规划]
[范围蔓延]
[细分方案数量,. 另见 [客户细分]]
[赛格威PT]
[卖方市场]
[创建销售故事]
[半导体公司]
[服务公司的产品配置]
[西蒙-顾和公司]
[模拟:]
[Siri]
[丹·西罗克]
[撇脂定价策略]
[LinkedIn的”嗅觉测试”]
[SmugMug]
软件：
软件即服务(SaaS)公司。另见 Optimizely
软件行业：
西南航空
速度，客户细分价值
体育赛事，动态定价
Spotify
Square
阶段门(Stage gates)
创业公司：
静态商业案例
战略决策，关于促销
订阅经济(Subscription economy)
订阅模型
成功的产品创新：
超市，动态定价
供应，Uber的供应
附加费
高峰定价(Surge pricing)
施华洛世奇
施华洛世奇，丹尼尔
协同效应，在产品配置中
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