投资人普遍不投中国企业软件/SaaS，因为普遍不赚钱。
中国商业逻辑：企业只为"帮他（直接）挣钱"的软件付费，对"帮他省钱"的软件价值感知低，认为看不到直接效益。
客户更愿意为能带来"增量价值"（开源）的软件付费，而非"节流降本"的IT型软件。
逻辑：为"降本"的软件支付高额费用（例如几百万），本身就与降本初衷相悖，客户希望更便宜。
企业选择降本，通常因为对营收增长（开源）不抱希望，或已达瓶颈，只能向内求生存。
文化因素：虚拟产品（软件）的价值在中国文化中易被低估。
现实驱动：企业税负重，促使其重点关注资金风控、融合管理、预算风控等。
通过IT手段降本非常困难，涉及技术上限和管理上限。
企业倾向：若有能力，企业更愿投入产品创新和市场扩张（如同"抢三桶水"），而非降本（如同"挤毛巾挤出三滴水"），前者回报更直接、更丰厚。
新技术困境：将新技术用于老场景，若产品价值不变，新技术可能导致成本增加和不确定性增加，商业模式不成立。
西方企业管理软件的出现，最初是为了满足合规需求（如西方股市、证监会、工会、三分立的治理架构）。
中国特色：中国企业治理结构不同，没有强烈的合规免责诉求。
结果：中国企业软件被迫转向"降本增效"等诉求，但这并非客户的"不得不"的刚需，因此客户认为价值不大。
观点：企业软件在中国，有点像是"聪明人想挣聪明人的钱"。
对比：互联网创始人（被视为最聪明的人）挣的是普通用户的钱（如游戏充值、直播打赏），而不是其他聪明人的钱。
企业软件试图影响企业管理，这正是想"挣聪明人（企业老板）的钱"。
企业老板的考量：他们清楚投钱在"经费"（开源）上比投在"管理"（节流）上更划算；他们也知道降本要做出效果其实特别不划算。
一个真正的企业资源规划（ERP）转型项目，必须动组织、动权力结构，否则只是"管杀不管埋"（流程优化、信息集成）。
本质："动权力、动人"的难度极大，风险也大 (类比马斯克收购推特后的整合困难)。这相当于"动上层人的利益"。
消费级产品（To C）：大多顺应人性，不试图改变用户观念，更容易成功。
企业级业务（To B）挑战：要改变企业（尤其是管理者）的行为和观念，难度比消费级业务高百倍十倍。
互联网公司尝试：曾担心互联网"野蛮人"入侵企业软件市场，结果发现他们进入后"快进快出"，因为企业软件业务复杂、赚钱慢，他们宁愿用有限时间做更赚钱的业务。
讽刺的"壁垒"：企业软件行业的壁垒之一，恰恰是其"不赚钱"，这吓退了很多潜在竞争者。
甲方乙方能力变化：
短期展望：软件公司凭借现有优势，现状下再维持5年左右没问题。